Est-ce contre-productif pour le moral, la rétention et la productivité du personnel?

Oui, c'est le cas.

Les gens s'améliorent généralement dans leur travail avec plus d'expérience, et si leur productivité augmente, ils s'attendent à être rémunérés. S'il devient clair que cela n'arrivera pas à cet emploi, ils commenceront à chercher un endroit où cela se produira. Les meilleurs employés, s'ils obtiennent de très bonnes augmentations de salaire, peuvent rester, ainsi que les pires, qui ont juste de la chance de ne pas avoir été licenciés, mais un grand nombre de ceux du milieu partiront.

Les employés deviennent-ils de plus en plus précieux pour l'entreprise au fil du temps? Par exemple, ont-ils tendance à développer des compétences qui les rendent plus productifs ou à entretenir des relations qui génèrent des affaires?

• Si tel est le cas, il serait logique d'augmenter leur rémunération au fil du temps pour reflètent leur valeur croissante. Sinon, il semblerait que les employés partiraient pour occuper des postes mieux rémunérés ailleurs, tandis que l'entreprise se ferait une réputation d'employeur médiocre.

• Sinon, elle pourrait il est logique de ne pas trop augmenter leur rémunération par rapport à l'inflation. Ensuite, si / quand les employés quittent, l'entreprise peut simplement embaucher de nouveaux employés de la même valeur au même taux. L'entreprise voudra peut-être prendre des mesures pour éviter un roulement trop important, mais augmenter constamment la rémunération d'un employé par rapport à sa valeur marchande attendue serait difficile à justifier.

De plus, je remettre en question l'utilisation des augmentations comme récompenses pour un travail exceptionnel.

• Si les performances exceptionnelles d'un employé prouvent qu'il était plus précieux dans le passé que ne le reflétait sa rémunération, alors un bonus pourrait aider à corriger le désalignement.

• Si les performances exceptionnelles d'un employé suggèrent qu'il sera plus précieux à l'avenir que ne le laisse penser sa rémunération prévue, alors une augmentation pourrait aider à rectifier le désalignement.

• Si la performance exceptionnelle d'un employé reflète un désalignement à la fois dans la rémunération antérieure et la rémunération future, alors une prime (pour le passé) et une augmentation (pour l'avenir) pourraient aider à corriger le désalignement.

En général, je doute que la rémunération prévue d'un employé s'écarte de sa valeur attendue. Ainsi, les employés devraient recevoir des augmentations à la fois pour l'augmentation de valeur attendue pour l'entreprise (par exemple, en raison d'une expérience accrue) et pour les ajustements qui leur sont dus se révélant être des interprètes exceptionnels, tandis que les primes sembleraient plus appropriées pour récompenser les employés pour les performances passées ( considérés séparément des projections mises à jour de leurs performances futures).

à moins que vous ne soyez trop performant ou que vous fassiez quelque chose de vraiment exceptionnel

C'est arbitraire. En réalité, cela signifie que le PDG n'est pas disposé à donner des augmentations et dit à tout le monde de ne pas lui demander. Il le met simplement d'une manière agréable pour éviter la confrontation et comme il déclare arbitrairement ce qu'il veut, il pourrait l'adapter à n'importe quoi. "J'ai consacré 20 heures de travail supplémentaire par semaine au cours des six derniers mois pour faire sortir ce produit à temps. Je veux une augmentation" "Désolé Jim, mais on attend cela de vous à mettre plus de temps et donc, je ne peux pas donner une augmentation. "

Je suis sûr que cela inciterait les gens à vouloir arrêter, mais je ne pense pas que si quelqu'un a envie ils font beaucoup de travail supplémentaire dans l'espoir d'obtenir une augmentation. Je soupçonne que cela entraînera des retournements, mais pas immédiatement. En supposant que la personne moyenne est payée à +/- 10% du taux du marché pour la région, je soupçonne que le PDG obtiendra environ 4 à 5 ans de travail de cette personne avant de s'attendre à obtenir une augmentation qui les amènera à laisser. C'est en supposant que le poste est compétitif comme un poste informatique où, à mesure que quelqu'un mûrit dans sa carrière, il devient plus précieux. Je soupçonne également que les gens trouveront de nouveaux employés payés plus qu'ils ne le sont au fil des années. Dans mon dernier emploi, j'ai été victime des deux éléments ci-dessus: j'étais sous-payé de 25% parce que je suis resté plus longtemps que je ne le devrais, mais en même temps, de nouveaux employés ont été embauchés à un salaire plus élevé que lorsque J'ai commencé et donc, "me battre" en termes d'augmentation annuelle du coût de la vie.

Mentir est contre-productif

Il est raisonnable de supposer qu’il s’agit d’une description précise de la situation actuelle - que l’entreprise s’attend à ce que son budget salarial par effectif reste le même (compte tenu de l’ajustement pour les budgets alloués aux petites unités et à la direction intermédiaire le reflètent.

Donc, ce dont nous discutons concerne en fait les avantages et les inconvénients de admettre ouvertement cette politique, au lieu d'induire les employés en erreur - ce qui est souvent fait. Nous avons beaucoup de questions sur ce site sur les conséquences néfastes pour «le moral, la rétention et la productivité du personnel» résultant de la direction impliquant à tort que des augmentations seraient à venir et (intentionnellement) ne pas livrer.

Bien sûr, allouer plus de ressources au personnel faciliterait probablement le moral et la productivité - cependant, si la situation est ce qu'elle est, je dirais que mentir sur la situation serait beaucoup plus contre-productif qu'honnête, réaliste. informations.

Dans de nombreux pays, l'argent perd de sa valeur avec le temps en raison de l ' inflation. Par exemple, la politique financière suédoise a un objectif fixé de 2% d'inflation par an. Cela signifie que mon salaire vaudra environ 2% de moins l'année prochaine, sauf si je reçois une augmentation.

Alors, devriez-vous vous attendre à une augmentation? Je m'attendrais à une augmentation de base de 2% par an, car sinon, je reçois une diminution de salaire, ce qui signifie que l'entreprise me valorise moins chaque année. J'attendrais aussi plus que cela parce que mon expérience accrue devrait être précieuse en soi. Ceci étant donné que j'ai les mêmes tâches que l'année dernière.

Avez-vous un plan de développement personnel établi avec votre manager? Vous devriez avoir des objectifs sur les choses à améliorer chaque année. Si vous les rencontrez, vous êtes également plus précieux que l’année dernière.

Votre employeur ne le voit pas de cette façon. Ils ont déjà communiqué qu'ils croient que vous valez moins pour eux chaque année à moins que vous ne soyez "exceptionnel", quoi que cela signifie. La plupart des gens se comportent dans les limites fixées par leurs gestionnaires et n'ont pas beaucoup de salle de jeux pour faire autre chose.

Personnellement, je suis précieux sur le marché du travail en ce moment, donc je considérerais cela comme un énorme rouge drapeau et commencez à chercher d'autres opportunités. Seul un employeur exceptionnel est digne de mon temps.

Si vous voulez rester et essayer d'être exceptionnel, assurez-vous d'avoir une réunion avec votre responsable où vous écrivez ce que vous faites et fixez des objectifs l'année prochaine. Les objectifs doivent être spécifiques, mesurables et réalistes. Atteindre les objectifs devrait mériter une augmentation.

Oui. C’est contre-productif. Et oui, c’est aussi un défi. Cela dépend juste de la mentalité de l'auditeur.

À une extrémité du spectre, ceux qui viennent travailler avec la mentalité d'accomplir l'exigence minimale et se plaignent de la moindre chose qui se présente le trouveront bouleversant , démoralisant etc ... à côté de choses comme le réfrigérateur est un degré plus froid ou plus chaud qu'il ne devrait l'être, l'éclairage du bureau est trop clair / trop sombre etc.

À l'autre extrémité, il y a des gens qui ont la mentalité de "Je veux contribuer quelque chose" qui lira le message comme des contributions au-delà de ce qui est attendu peut être récompensé.

Non seulement cette politique est contre-productive, mais c'est en fait un excellent moyen de perdre le talent que le PDG tente de récompenser!

Imaginez un emploi de base qui paie 100 $. Après une année d'inflation de 2%, que pensez-vous que le même emploi de niveau d'entrée va payer pour quelqu'un qui commence à peine? Ou quelqu'un qui commence dix ans plus tard? Le salaire augmentera - mais ce n'est pas comme si l'entreprise payait «plus» - c'est juste que la devise utilisée vaut un peu moins. C'est pourquoi le salaire d'entrée d'un [Insert-Occupation-Here] paie plus qu'il ne le faisait en 2000. Ou en 1990.

Vous pourriez donc commencer à voir le problème. Si le poste de débutant va payer 2% de plus l'année prochaine ... et que vous allez donner une augmentation de 2% pour les personnes qui y travaillent déjà - vous ne payez en fait que le niveau d'entrée. Le fait de payer des augmentations «uniquement liées à l'inflation» implique que l'entreprise vaut le même montant pour l'entreprise après avoir travaillé là-bas quelques années qu'au début.

Mais c'est là que cela empire. Bob Bobson, le technicien de réparation informatique paresseux? Il ne s'est probablement pas beaucoup amélioré au cours des 5 dernières années où il a travaillé là-bas. Bien sûr, il connaît quelques trucs / astuces dans le bureau et quelques moyens courants de défaillance des appareils, mais il ajoute essentiellement la même valeur à l'entreprise lorsqu'il a démarré. Bob, avec ses augmentations de niveau d'inflation, est toujours payé à peu près le montant qu'il vaut. Bob ne tirera probablement pas grand-chose du changement d'entreprise.

Mais Alice, la technicienne informatique? Oh, elle travaille dur. Elle apprend tout ce qu'elle peut. Elle est devenue une experte en Google, elle devient très douée pour résoudre de nouveaux problèmes et elle est devenue très douée pour traduire «parler utilisateur» en «parler technique». La valeur d'Alice pour l'entreprise a monté en flèche . Et, plus précisément: sa valeur pour toute personne d’autre qui souhaite l’embaucher a également explosé. Alice, si elle n'obtenait que des augmentations basées sur l'inflation, aurait une énorme incitation financière à quitter le navire.

Charlie, en revanche, est entre les deux. Il fait un travail décent. Il est bien meilleur dans son travail qu'à ses débuts - il fait les choses plus rapidement, de manière plus fiable et avec un meilleur engagement client. Il vaut plus pour l'entreprise (et pour ses concurrents) que lorsqu'il a commencé. Il a donc également une incitation financière à quitter le navire (mais pas aussi grand qu'Alice.)

C'est pourquoi ce que fait le PDG est si stupide. Ils essaient d'encourager les talents ... mais tout ce qu'ils vont probablement accomplir est de repousser les meilleurs talents en leur donnant une incitation financière à partir. Les employés médiocres s'en vont. d'être les seuls à rester - car ce sont les seuls qui valent à peu près la même valeur qu'au début.

Les bonus ou les commissions sont des mécanismes plus courants pour ce genre de choses.

ie Vous obtenez votre salaire pour faire votre travail, et il y a un niveau de valeur attendu que vous y livrez . Ensuite, vous obtenez des bonus pour des actions supplémentaires spécifiques que vous faites en plus pour apporter une valeur supplémentaire tangible.

Il y a des problèmes pour motiver de telles choses avec des augmentations de salaire, simplement parce que les salaires reviennent. Cela rend difficile de séparer la récompense que vous obtenez pour la valeur supplémentaire spécifique que vous offrez, du salaire actuel du marché de votre travail. Cela signifie que les récompenses peuvent être injustes, ou soulever d'autres problèmes liés au salaire à long terme, ce qui est en effet mauvais pour le moral, la rétention et la productivité du personnel.

Un exemple

Votre collègue fait quelque chose de bien la première année, obtient une augmentation de 10% , vous n’obtenez aucune augmentation. L'an 2, vous faites quelque chose d'encore mieux et obtenez 15% , votre collègue n'en a pas. La troisième année, vous obtenez 5% , votre collègue obtient 10% . Dans l'ensemble, au fil du temps, vous excellez à peu près au même niveau, mais votre collègue est dans une meilleure situation que vous simplement parce qu'il a été le premier.

Un autre

Vous faites quelque chose de plus qui rapporte 2X de valeur, puis obtenez une augmentation de X. Vous avez un salaire 10X - donc une augmentation de 10% . Votre collègue offre également 2X de valeur, mais son salaire est 4X. Lorsqu'ils obtiennent une augmentation de X, c'est une augmentation de 25% . Est-ce juste? Ok, alors réduisez leur augmentation. Mais ensuite, vous avez été plus récompensé pour la même chose lorsque vous avez déjà un salaire plus élevé. Ce n'est certainement pas juste.

Un autre

Disons que les relances ne sont pas particulièrement courantes, il faut vraiment exceller pour en obtenir une. Un collègue en reçoit un la première année, alors qu'aucun coéquipier rémunéré ne le fait. Ce collègue ne répète plus jamais cette performance exceptionnelle. Maintenant, ils gagnent X% de plus, font le même travail que tout le monde, sans avoir les meilleures performances continues pour justifier cela. Ce n'est pas du tout juste. Pire encore, que se passe-t-il si la politique est abandonnée par la suite et que les coéquipiers perdent toute chance de se rattraper?

Si vous avez le type de relation avec votre PDG où vous pouvez discuter ouvertement de ce genre de choses, cela pourrait valoir la peine de le mentionner, car ils n'auraient peut-être pas pensé à cela et vu d'éventuelles conséquences négatives.

Les bonus et les commissions ont leurs propres problèmes, bien sûr, mais ils (et non le salaire) sont la manière la plus standard de le faire pour une raison, et cela vaut peut-être la peine d'y réfléchir.

Nous pouvons parler ce que nous voulons, mais tout se résume à l'offre et à la demande à cet endroit et à cette heure.

Si les employés peuvent trouver, dans le même pays et dans la même ville, un meilleur emploi (plus payés, ou mieux autrement), ils peuvent prouver que le PDG a tort.

S'ils ne le peuvent pas, s'il n'y a pas de meilleurs emplois pour le même niveau de compétence et de productivité, alors le PDG a raison.

Cependant, même dans le cas où ils ne peuvent pas le trouver maintenant, la situation peut changer. Donc, c'est bien pour chaque camp de ne pas trop ennuyer l'autre côté, car si la situation change, ils pourraient tout à coup se retrouver avec un gros problème entre les mains.

Si vous faites des choses parce que vous pouvez, parce que l’autre partie, pour quelque raison que ce soit, ne peut pas vous arrêter ou vous punir, une fois qu’elle le pourra, vous devrez non seulement réagir au problème actuel, mais aussi réagir à toutes les années de frustration accumulées.

Ce n'est pas contre-productif IF les mêmes règles s'appliquent également au PDG et au conseil d'administration.

Presque par définition, aucune de ces les rôles leur permettent de réaliser quelque chose d'exceptionnel. Si l'entreprise réalise un profit réussi, c'est simplement qu'elle accomplit normalement son travail. S'ils sont perçus comme prenant des augmentations de salaire, des dividendes, des options d'achat d'actions ou tout autre extras tout en maintenant le salaire de tout le monde, le moral baissera comme prévu.

les mêmes règles s'appliquent également aux propriétaires ou actionnaires de la société. Si l'entreprise a connu une mauvaise passe, il est normal qu'il y ait une certaine stagnation des salaires. Si l'entreprise réalise un bénéfice sain mais refuse de récompenser adéquatement ses employés, alors ses employés vont partir.

C'est donc quelque peu conditionnel.

Le PDG semble supposer que d'autres employeurs similaires de la région n'accordent que des augmentations de salaire inflationnistes (en moyenne) et que les salaires du personnel de leur secteur augmentent en fonction de l'inflation.

Que peut être le cas (je ne connais pas les spécificités de votre secteur / marché du travail). Cependant, si ce n'est pas le cas et que les salaires sur le «marché» augmentent plus vite que l'inflation, alors c'est une mauvaise stratégie. Parce qu'avec le temps, les salaires que votre entreprise paie à ses employés tomberont derrière d'autres employeurs similaires dans la région et de nombreux employés partiront pour aller dans des endroits où ils gagneront plus (du moins, les meilleurs le feront). Tôt ou tard, l'entreprise commencera également à avoir plus de difficultés à embaucher de nouveaux employés, car elle ne leur offrira pas un salaire compétitif (à moins de payer les nouveaux employés plus que les anciens, ce qui est intrinsèquement injuste et ne gratifie pas la fidélité). >

Les augmentations de salaire ne visent pas seulement à récompenser le personnel, elles visent également à suivre la valeur marchande de vos employés, afin que vous puissiez conserver / attirer les meilleurs talents. À mon avis, votre PDG devrait être plus soucieux de maintenir les salaires en ligne avec la valeur marchande actuelle, pas nécessairement de suivre l'inflation.

Bien sûr, s'il veut attirer et retenir les meilleurs talent, il peut alors envisager d’offrir au-dessus de la valeur marchande actuellement perçue. (c'est de là que vient l'inflation, après tout ... c'est-à-dire la concurrence)

Non, du point de vue du PDG. Et exécuter correctement les méthodes de mesure de la «productivité» des employés.

Une augmentation de salaire, supérieure à l'inflantion, devrait être une récompense pour avoir fait plus que ce pour quoi vous êtes payé. Si vous êtes embauché pour un montant X pour faire des choses Y, alors si vous faites Y + C, votre salaire devrait également refléter cela.
Si vous faites ce supplément C une fois, vous devriez obtenir un bonus.
Si vous le faites constamment, alors vous devriez obtenir une augmentation
OUvotre entreprise devrait évaluer votre rendement et décider si elle devrait peut-être embaucher un autre employé.

Cela a du sens lorsque votre performance est quelque chose que vous (en tant que vous et votre employeur) pouvez vérifier et mesurer: Indicateurs de performance clés, touchdowns, tâches, objectifs, etc.
Vous savez alors ce que vous êtes censé faire faire et voir les choses que vous pouvez faire mieux. Un lieu d'amélioration.

Si cela ne va pas pour le moral? Seulement pour les personnes qui aimeraient être récompensées pour faire des choses qu'elles sont déjà payées. Cela aide donc l'entreprise à éliminer ceux qui ne sont pas disposés à faire quelque chose de plus.

C'est très bien, en tant que situation temporaire, si et seulement si l'entreprise est en récession. Dans une telle situation, cela signifie "nous n'avons pas d'argent pour les augmentations de salaire, mais pour ceux qui en méritent vraiment une, nous nous réservons le droit de faire une exception." .

C'est également très bien dans un secteur peu qualifié, lorsque l'entreprise s'attend à ce que la réembauche et le recyclage soient rapides et bon marché, et que l'expérience soit sans valeur.

Dans les situations où l'expérience des gens et la valeur marchande sont corrélées - et les emplois alternatifs sont disponibles - une telle politique serait coûteuse, car elle obligerait tous les travailleurs à quitter l'entreprise après quelques années afin d'obtenir une augmentation de salaire.

D'un autre point de vue, ce serait comme si vous disiez au PDG: "Ne vous attendez pas à des augmentations de productivité à moins de payer quelque chose de vraiment exceptionnel". Exprimé de cette manière est également dommageable pour la relation, mais rend plus évidente pourquoi ...

En général, il faut éviter de prendre une ligne dure sur les termes de la relation, à moins qu'il n'y ait une volonté pour augmenter le risque que l'autre partie marche. Je pense que dans cette situation, le PDG a augmenté le risque que ses employés commencent à chercher ailleurs.

Le mot "overachiever" peut avoir différentes interprétations ici, et la réponse peut être différente à cause de cela. J'ai découvert cela lors d'une discussion avec JBentley (merci!).

Pour illustrer, supposons que deux personnes, Alice et Bob, réparent tous les deux des voitures. L'entreprise s'attend à ce que les nouvelles recrues réparent dix voitures par jour. Au fur et à mesure qu'ils acquièrent de l'expérience, dans un an, l'entreprise s'attend à ce qu'ils puissent travailler plus vite et ainsi réparer onze voitures par jour. Alice a travaillé pendant un an alors que Bob est un nouvel employé, donc Alice est plus rapide que Bob.

Dans la première interprétation de "overachiever", Alice est sur-performant - elle répare plus de voitures que Bob et vaut donc plus. Dans la deuxième interprétation, Alice n’est pas surperformante - elle réalise simplement ce qui est moyen.

Je me risquerai à dire que selon la première interprétation, votre PDG est assez logique. L'expérience ne vaut pas grand-chose si elle ne conduit pas à une amélioration de la productivité. Cependant, selon la deuxième interprétation, votre PDG n'est pas juste, car Alice vaut évidemment plus que Bob pour l'entreprise (elle répare une voiture supplémentaire par jour).

En fin de compte, ce que vous et moi pensons est le bon l'interprétation n'a pas d'importance; ce qui compte, c'est ce que voulait dire votre PDG. Ce n'est pas quelque chose que je serais à l'aise de demander. Si vous pouvez tirer des conclusions sur la base d'observations indirectes, je vous suggère de le faire d'abord.