Wow, j'ai laissé celui-ci, pensant que quelqu'un a peut-être une meilleure idée que moi et j'avais vraiment hâte de lire cette réponse.

Voici la mienne.

Votre culture d'entreprise est-elle gluante?

Je doute qu'il y ait des amateurs de classement par pile. Personne n'aime être contraint à un paradigme de définition de carrière strict qui ne prend en compte aucun contexte des personnes, de l'équipe, du travail ou de toute autre information pratique.

Cela dit, j'ai vu certaines cultures d'entreprise qui étaient plus minces que d'autres à ce sujet. Dans le pire des cas, le classement des piles peut devenir une chasse aux sorcières, peu importe ce que le manager essaie de faire. Et donc il s'agit davantage de trouver les personnes pour mettre sur pied des plans de performance et moins de penser "est-ce que cette équipe répond à ses attentes?" problème de gentillesse systémique où, pendant des années, l'entreprise n'a pas tenu les gens pour responsables de l'auto-amélioration, et l'entreprise a donc développé une culture de tolérance de faibles performances qui devrait être modifiée. Une entreprise comme celle-ci peut tenir les pieds des managers dans les flammes pendant quelques années, mais peut reculer lorsque les performances se sont considérablement améliorées, et elle peut être disposée à exempter des équipes ou des domaines considérés comme déjà très performants.

Le point de poser la question est - à un certain niveau, si vous êtes comme la plupart des gestionnaires décents, vous aurez du mal à représenter les valeurs d'une culture de gestion que vous considérez comme gluante. C'est une chose d'être dur ou exigeant, c'en est une autre de se sentir injuste. Lorsque vous ne vous respectez pas pour les décisions que vous deviez prendre, trouvez une meilleure entreprise.

Travailler dans un régime difficile (mais pas gluant)

N'importe quel système, peu importe comment brutal, fonctionnera mieux pour les gens s'ils considèrent que les règles sont claires et appliquées de manière cohérente. «Juste» est souvent subjectif, mais je vois beaucoup plus d'acceptation quand c'est cohérent - aussi ridicule soit-il.

J'ai généralement beaucoup de force si je peux expliquer quelque chose du processus et aussi des critères. Habituellement, il y aura un endroit où les portes sont fermées et ce qui est dit dans la pièce reste dans la pièce. Être franc sur la performance relative des employés est le seul moyen pour les gestionnaires de calibrer les notes - et peu importe comment vous le faites, ce processus n'est pas joli. Il y a donc toujours un art à être clair sans être si détaillé que vous vous lancez dans la fabrication de la saucisse.

Processus

À un certain niveau, j'obtiens un une certaine traction quand je peux décrire la partie du processus que je possède. Pour que mes parents sachent qu'au moins à partir de mon niveau, il y a un ensemble clair de compromis et un effort est consacré à considérer sérieusement les notes. J'admets également qu'il y a des parties du processus que je ne contrôle PAS et que mon meilleur espoir est d'expliquer clairement et de manière convaincante les performances de mon équipe d'une manière qui résonne en termes d'organisation.

L'un des meilleurs points que j'ai jamais entendus à propos des gestionnaires est - nous sommes les traducteurs du monde technique / qualifié qui font quelque chose pour l'organisation dans son ensemble qui communique dans une autre langue formalisée qui se concentre sur la coordination de divers efforts pour atteindre un objectif plus large. Dans ce rôle, il y a inévitablement le besoin pour les gens qui ne vivent que dans un seul monde d'avoir confiance que j'interprète correctement leur valeur pour l'autre monde. Plus je peux être clair sur la façon dont je fais cela - plus ils me feront confiance.

Les critères

Tout système de classement des performances vous dira que le les critères sont les meilleurs car ils sont spécifiques, mesurables, atteignables, etc. (voir les objectifs SMART) et évaluer les gens par rapport à ce joli critère clair réduira certainement les arguments.

Je dirais que ce n'est pas possible à 100%. En particulier, lorsque vous devez empiler le rang d'un individu par niveau individuel, vous frapperez inévitablement des personnes dont les performances très techniques sont égales, mais il y a de véritables points forts dans les compétences générales. Je trouve les compétences générales très, très difficiles à mesurer, car le fait que toute communication ait un expéditeur et un destinataire signifie que deux personnes font toujours partie de la solution ou du problème - donc le mentor d'une personne est le plus ennuyeux d'une autre personne. membre de l'équipe. Cependant, je ne voudrais pas participer à un système de classement qui ignore ces compétences générales, car cela signifierait qu'il n'y a presque aucune incitation à aider quelqu'un si vous ne parvenez pas à avoir un intérêt dans sa réussite.

En ce qui concerne les critères de compétences générales, j'évite de définir un nombre ou une valeur spécifique. Je fais preuve de compétences générales en poids en termes d'impact et de fréquence, mais c'est une note observée et certes imparfaite. Lorsque je donne des commentaires dans ce domaine, il y a beaucoup de "je veux plus de / moins de ..." et "l'impact du comportement XYZ est ABC" et j'évite les chiffres.

Protéger vos gens

En supposant une culture non gluante, j'ai vu des cas où mon équipe de direction a été en mesure de protéger adéquatement nos employés contre des seuils de classement extrêmement arbitraires. Il y a beaucoup moins de destruction du moral si les gens peuvent voir et convenir que les gens qui obtiennent les mauvaises notes sont vraiment de mauvais résultats. Et il y a une baisse où il est clair qu'une certaine population n'en fait pas assez. Si je peux obtenir cette ligne définie avec précision, la plupart des autres points fonctionneront bien. C'est la peur que dans un système vraiment arbitraire, ce ne soit qu'un jeu de chaises musicales et que n'importe qui puisse être la prochaine victime.

L'argument tourne généralement autour de:

R - nous sommes plus performants que les autres groupes - nous devrions donc être en mesure de classer nos employés comme étant plus performants que les règles normales. Cet argument exige que vous compreniez ce que l'entreprise considère comme meilleur et non ce qui pourrait être mieux au sens technique. Par exemple, si vous répondez aux questions des clients en tant que fonction principale, la mesure du nombre de clients vraiment satisfaits ou de dollars dépensés par question. Différentes entreprises verront les métriques différemment, mais si vous pouvez montrer une amélioration de la métrique bien-aimée chaque année, vous pouvez alors affirmer que vous dépassez les limites du classement de la pile et que vous ne devriez pas avoir à vous contenter de faibles performances.

B - prouvez que vous gérez les gens avant le classement de la pile. Si vous licenciez / licenciez des personnes ou les incitez à démissionner avant de devoir les classer, vous pourrez peut-être affirmer que vous n'avez pas besoin de classer autant de personnes comme de mauvais interprètes. Par exemple, disons que vous avez 100 employés, dont 10 sont partis au cours de l'année, et que vous avez une exigence de classement de pile selon laquelle vous mettez 10% des personnes sur un plan de performance. Ensuite, vous pouvez dire que vos 10 employés perdus sont vos 10% inférieurs et que le reste du pool sont les anges qui ont maintenu l'entreprise ensemble et qu'ils devraient tous obtenir une note bonne ou moyenne. Avouons-le - celui-là est un mensonge, dans un endroit où la rétention est médiocre, les meilleurs interprètes sont aussi susceptibles (sinon plus susceptibles) de partir que les mauvais interprètes, mais puisque cela vous permet d'éviter la dureté du système ... allez pour cela, mais mettez vos artistes vraiment pauvres sur un plan.

J'ai travaillé dans un endroit qui est passé au système Stack après ma deuxième année. Mon patron l'a détesté et s'est battu contre lui, mais à la fin il a dû suivre la ligne comme tout le monde. Je réponds donc à cette question en me basant sur ce qu'il a fait et qui a suscité beaucoup de loyauté et de respect dans ses rapports.

La première chose qu'il a faite a été de convoquer une réunion d'équipe , pour communiquer ce qui s'était passé et ce que cela signifiait. Cela a bien sûr été accueilli avec beaucoup de gémissements et plus qu'un peu de consternation. Il nous a fait savoir qu'il s'était battu pour un système plus juste, mais qu'il avait finalement perdu. Et comme le fait un bon manager, il en est resté là - il n'y avait pas de mal à dénoncer les pouvoirs en place.

La deuxième chose qu'il a faite a été d'expliquer quels étaient ses plans pour équilibrer l'injustice du nouveau système. Il n'allait pas être en mesure de donner à toute son équipe des critiques remarquables; ce serait impossible avec le système Stack. Il y en a qui atteignent chacun de leurs objectifs et flottent naturellement au sommet de la pile. Il y aurait ceux qui se rapprochaient et seraient rémunérés par d'autres moyens - petits bonus, temps libre, etc.

La troisième chose qu'il a faite a été de tenir à chaque promesse qu'il fait. Il y avait des vacances prolongées qui n'étaient pas inscrites dans les livres, de petits bonus, des déjeuners d'équipe et des règles de bureau (vêtements décontractés, travail à distance, etc.) qui compensaient les lacunes du système de notation.

La dernière chose qu'il a faite a été de continuer à essayer de changer le système de notation jusqu'à son dernier jour au bureau. La culture de l'entreprise est devenue très toxique et sa capacité à tamponner son équipe avait pratiquement disparu. Mais il a continué à pousser à chaque opportunité de changement et à s'assurer que nous étions pris en charge au mieux de ses capacités.

Le résultat final était que la moitié de son équipe partait avec lui. Nous ne sommes pas tous allés travailler dans le même bureau. Nous savions juste que s'il partait, c'était vraiment sans espoir. Et d'après ce que ceux qui sont restés avaient à dire - nous avons eu raison de partir. Dans un système injuste, il a trouvé un moyen de continuer à prendre soin de son équipe et a suscité une grande loyauté et un grand respect de la part de nous tous. Nous savions à quoi il était confronté et nous savions qu'il n'avait pas besoin d'être aussi créatif que lui ou de supporter autant de chaleur que lui-même, pour notre bien.

Un exode massif a fini par être catalyseur du changement dans cette entreprise et ils paient encore pour cette erreur, même à ce jour. J'espère que vous aurez une fin plus heureuse et que les dirigeants qui prendront ces décisions ne seront pas aussi sourds que les nôtres.

Mon conseil - faites de votre mieux pour être aussi juste que possible et donnez à vos rapports la marge de manœuvre dont ils ont besoin pour faire de même pour les leurs.

Premièrement, je suis heureux de voir un gestionnaire préoccupé par ce problème, mais en même temps, c'est encore une autre réalisation tacite / implicite qu'il y a quelque chose qui ne va pas dans le processus.

TL; DR;

Comment puis-je garantir des notes de performance équitables dans le système de classement de la pile?

Vous ne pouvez pas. Vous devriez éviter / abandonnez le processus si vous avez la capacité de le faire.

Après avoir lu certaines des autres réponses, je pense en fin de compte qu'il s'agit simplement de tentatives de «patcher» un processus fondamentalement défectueux et devrait être abandonné. Même si vous n’avez pas actuellement de culture «gluante», comme d’autres l’ont mentionné (ce qui est un point important), ce n’est que marginalement pertinent.

Justification détaillée

C'est comme demander "Comment puis-je empêcher l'eau d'être mouillée?". L'humidité est une propriété de l'eau, tout comme l'injustice est une propriété du système de rang-and-yank. Voici quelques raisons pour lesquelles je pense que c'est le cas.

Le système:

1. est basé sur de fausses hypothèses;
2. s'attend à des résulte d'emblée;
3. punit le vrai travail d'équipe;
4. mine la confiance;
5. est subjectif et arbitraire;

I Je vais développer chaque point ci-dessous.

1. C'est basé sur de fausses hypothèses

Une autre façon de poser la question consiste à utiliser des ciseaux à papier-pierre: "Dans les ciseaux-papiers-roche, quelle option me donne le taux de victoire le plus élevé / moyen / le plus bas?"

L'hypothèse selon laquelle existe une meilleure option est erronée. Puisqu'ils se battent tous, aucune option ne peut être «meilleure» ou «pire» que les alternatives. Ils sont bons pour différentes choses et vous vous attendez à ce que les gestionnaires comprennent cela, du moins s'ils valent leur sel ...

Quand quelqu'un arrive avec l'hypothèse intégrée qu'il y a doit être une distinction, et tente d'en forcer une systématiquement, c'est là que les choses tournent mal.

Le processus suppose implicitement que:

1. les employés, et seuls les employés, sont responsables de leurs performances;
2. la valeur réelle est proportionnelle à la visibilité des tâches;
3. les performances d'un employé peuvent être réduites à un certain nombre;
4. la peur constante d'être licencié est un bon "facteur de motivation" pour l'amélioration;
5. le contexte et la complexité des tâches sont les mêmes pour tout le monde;
6. les «pauvres» interprètes existent en fait dans une équipe / organisation;

Voici quelques exemples d'hypothèses fondamentalement erronées à la base de ce processus de classement et de retrait.

Point n ° 1: Cela ignore complètement tout type d'impact de la gestion sur la capacité d'un employé à performer.

J'ai vu les gestionnaires être très pauvres en matière de création et / ou de hiérarchisation tâches "importantes", seulement pour voir les ingénieurs qui accomplissent les tâches demandées être étiquetés comme "mauvais" dans les évaluations en conséquence (par exemple, leurs travaux n'ont pas de "valeur").

En réalité, les tâches étaient pas aussi «important» et la «valeur» n’a pas eu d’incidence sur le (s ) les imaginaient, mais les employés qui y travaillaient ont payé les conséquences d'un mauvais leadership. Le livre, Leadership Gold, contient essentiellement une section qui se résume à ce qui suit: Si vous souhaitez évaluer un leader, regardez l'état de ses disciples.

Point n ° 2: Le niveau de visibilité de votre travail ne détermine pas la valeur produite par votre travail.

J'ai vu des employés qui accomplissaient un travail important / nécessaire, mais moins visible, être sous-représentés et jetés sous le bus pendant les évaluations pour ceux qui effectuent un travail plus «visible» ou obtiennent une meilleure représentation de leurs gestionnaires. Certains employés obtiendront une "configuration en cas d'échec" simplement sur la base des tâches qui leur sont confiées.

Point n ° 3: Les performances d'un employé ne peuvent pas être réduites à un nombre dans une feuille de calcul ; certainement pas objectivement .

Vous ne pouvez avoir aucun niveau d '«équité» sans une objectivité et une transparence complètes, mais ce système est tout mais transparent. D'après mon expérience, même si quelqu'un essaie de définir des objectifs «SMART» comme d'autres l'ont suggéré, ils sont souvent définis à un niveau élevé par la direction, ont rarement un impact réel sur votre réel au quotidien. tâches quotidiennes, et peuvent ne pas être mis à jour pendant plusieurs (6 - 12) mois. (À titre d'exemple, j'avais toujours des "objectifs" concernant les interactions avec les clients, même si je n'avais aucun moyen d'interagir avec les clients. C'était absurde.)

Si vous êtes au courant de la journée - les tâches quotidiennes que vos employés doivent accomplir, puis utilisez-les comme entrée pour tous les objectifs SMART que vous créez. S'ils travaillent sur des choses que vous ne considérez pas comme importantes, alors vous devez assumer la responsabilité du manque de direction ouvertement et explicitement, vous excuser auprès de vos employés, être absolument clair avec eux à ce sujet et que ce n'est pas leur faute ( ils n'ont pas créé / hiérarchisé le travail, vous l'avez fait), ont changé leur direction pour des tâches que vous considérez importantes et ne les ont pas pénalisés dans aucune sorte d'évaluation pour cela. Pour paraphraser Sun Tzu, quand il y a confusion dans l'armée, c'est la faute du général.

Point # 4: La punition n'est pas une motivation pour n'importe qui sur quoi que ce soit.

Bien que la recherche soit cohérente avec cela, le fait que cela soit vrai devrait être évident, à mon humble avis. Même le dressage d'un chien est basé sur un bon comportement gratifiant - et non sur la punition de chaque erreur. Faire ce dernier entraînera plutôt peur / méfiance. C'est notamment le cas lorsqu'une entreprise souhaite que ses salariés «innovent». L'innovation nécessite d'essayer de nouvelles choses. Essayer de nouvelles choses signifie qu'il y aura des tentatives infructueuses à gauche et à droite. Quand les gens savent que l'échec a des conséquences négatives, ils n'essaieront même pas parce qu'ils ne peuvent pas croire que la direction «a le dos»; ils ne disposent pas d'un environnement sûr . OTOH, la direction peut alors se retourner et les punir non plus pour ne pas avoir "innové". Cela peut être une situation perdante, et c'est à vous d'empêcher que cela n'arrive à votre équipe.

Point n ° 5 : Les employés n ° 2 font le même genre de travail, même s'ils font partie de la même équipe.

Certains employés ont un plus grand désir d'essayer de nouvelles choses, telles que de nouvelles technologies / outils pour résoudre des problèmes ou travailler sur des problèmes sur lesquels personne d'autre n'a travaillé auparavant au sein de l'équipe. (J'ai tendance à être comme ça.) Évidemment, cela prend plus de temps et d'efforts que ceux qui (peut-être plus astucieusement) choisissent de rester dans leur zone de confort. Cela signifie que les tâches sont plus complexes / prennent plus de temps, car les employés doivent comprendre comment fonctionnent les nouveaux jouets de la direction s'ils prévoient d'intégrer des systèmes hérités à des systèmes plus récents (cela provient du PoV d'un ingénieur logiciel.)

Le fait que le contexte et la complexité soient différents pour tout le monde signifie que vous ne comparez pas vraiment / vraiment des pommes à des pommes, d'autant plus que les gens sont notés relativement par rapport à leurs pairs. Il est facile pour un gestionnaire de voir John Doe comme "plus précieux" que John Smith après avoir vu que JD a terminé 50 tâches mais que JS n'en a terminé que 20. Le fait que les 50 tâches nécessitent moins d'efforts que les 20 autres tâches plus importantes et plus compliquées Etre ignoré. Ne laissez pas cela arriver; c'est injuste pour votre équipe.

Point n ° 6: Tenter de classer quelqu'un "équitablement" en utilisant un processus qui est, par définition, injuste est un oxymore.

On suppose dès le départ qu'il y a de "mauvais" dans l'équipe, quelle que soit la réalité. Il essaie de forcer la cheville carrée de réalité à travers un trou rond idéaliste. Si vous avez une équipe A et une autre équipe B, et que la direction annule le projet sur lequel l'équipe A travaillait, devinez quelle équipe sera considérée comme les «pauvres» interprètes sans faute de sa part? Eh bien, l'équipe A bien sûr! On pense généralement que, étant donné que l'équipe A n'a jamais rien «livré», l'équipe A ne doit donc pas être «productive». (Une erreur évidente non séquentielle.)

J'ai vu plus de 30 équipes fortes de membres se réduire à à peine 5 personnes réparties géographiquement au cours de plusieurs vagues de licenciements en environ 2 ans précisément à cause de cela. (Quelques mois après, les notes semblent trop fortuites pour être ignorées.) Bref, ceux du bas finissent par payer les «assiettes cassées» de ceux du haut. Si vous recherchez l'équité, vous ne pouvez pas permettre que cela se produise. La seule façon de gagner dans un concours truqué est de ne pas jouer au jeu.

2. Il attend des résultats prédéterminés dès le départ

C'est une prophétie auto-réalisatrice. La direction examinera la distribution de la courbe en cloche et constatera que:

• 10% sont au-dessus de la moyenne
• 70% sont moyens
• 20% sont pauvres

Ensuite, ils s'assurent que la distribution des notes des employés correspond aux distributions déjà observées. Ensuite, ces données statistiques sont utilisées pour justifier la distribution des notes de l'équipe. En bref, ceci est un exemple classique de l'erreur de mendier la question (c'est-à-dire le raisonnement circulaire).

À titre d'exemple, vous pouvez créer une équipe de 10 personnes très performantes (par exemple, Steve Wozniak, Bill Gates , Elon Musk, Steve Jobs, Stephen Hawking, etc.), et si vous utilisez le système de classement empilé, vous avez garanti que l’un d’entre eux sera classé "le plus performant", 7 obtiendra un note moyenne / médiocre, et 2 sera mal noté dès le départ , avant même que vous ayez commencé toute sorte d'évaluation.

J'ai lu que Microsoft, Adobe et même GE (celui qui a popularisé le premier ce système de notation), entre autres, ont tous abandonné ce processus de notation pour l'échec qu'il est. Je ne sais pas pourquoi d'autres entreprises insistent encore pour l'utiliser ...

J'ai eu des pairs vraiment inquiets / peur d'accepter des promotions, refusant de transférer dans une autre équipe pour essayer de nouvelles choses qu'ils intéressés à faire progresser leur carrière, et ainsi de suite précisément parce qu'ils savent que cela augmente les chances d'être considéré comme un «perdant».

3. Il punit le vrai travail d’équipe

Le système encourage le contraire du travail d’équipe.

Une entreprise qui prétend «valoriser» travailler en équipe tout en récompensant / punissant uniquement les individus est plutôt incohérent (lire: hypocrite) au mieux, n'est-ce pas?

Le problème ici est que , dans un système qui évalue les employés comme des individus , il n'y a aucune raison / incitation à aider les autres dans une équipe - du moins à partir d'un PoV purement logique / rationnel. Même les entreprises veillent à éviter de cannibaliser leurs propres produits...

Pouvez-vous imaginer, si SONY et Microsoft faisaient partie de la même «équipe», SONY détournant ses propres ressources pour aider Microsoft à construire la XBOX plus rapidement et mieux tandis que SONY lui-même essaie de faire de même avec la PlayStation? Ouais ... cela ne va pas arriver.

La raison est simple: chaque fois que John Doe passe à aider John Smith à accomplir ses tâches, il est temps que JD ne dépense pas pour ses propres tâches. Étant donné que les tâches accomplies par JS porteront le nom de JS et que JD sera évalué en fonction des tâches terminées qu'il avait lui-même assignées, il est facile de réaliser qu'il n'est pas dans l'intérêt de JD d'aider JS lorsque JS est bloqué - même si cela aiderait en fait l'équipe et l'entreprise dans son ensemble.

Comme d'autres l'ont déjà noté, l'article de Vanity Fair, Microsoft's Lost Decade, montre que c'est plus qu'un simple scénario hypothétique . Cela a coûté à Microsoft la possibilité de produire un téléphone intelligent avec Apple dès le début, ce qui était le résultat d'une culture toxique produite par le processus sous-jacent. Personne ne voulait être considéré comme un «échec» et le seul moyen d'y parvenir était de travailler pour que l ' autre équipe soit plutôt classée comme «échec»; ils ont fini par se saboter.

Un arbre est connu par son fruit. Un mauvais arbre ne peut pas produire de bons fruits, tout comme un bon arbre ne peut pas produire de mauvais fruits. En bref, il vous suffit de voir les résultats de l'application de ce processus de classement et de retrait à la main-d'œuvre pour réaliser à quel point il divise et détruit en interne.

Pensez aux Jeux olympiques: comment pouvez-vous vous assurer que vous gagner la médaille d'or? Eh bien, en s'assurant que personne d'autre ne le peut, bien sûr! Si c'était un jeu, ce serait un jeu gratuit. Si c'était un film, ce serait Highlander, où "Il ne peut y en avoir qu'un!".

4. Cela mine la confiance

Le système est intrinsèquement très secret et manque de transparence. Je n'ai jamais rencontré personne qui ait pu ou voulu l'expliquer. Il envoie également des messages incohérents au personnel.

Les "meilleurs" d'hier sont "moyens" d'aujourd'hui. Les «moyens» d'aujourd'hui sont les «mauvais» interprètes de demain. Les "pauvres" artistes de demain risquent d'être licenciés. Les mesures de performance ne «mesurent» pas vraiment les performances. Ce sont essentiellement des chasses aux sorcières à peine voilées dans le but de déterminer comment justifier une note «médiocre» sur quelqu'un qui est très peu susceptible de le mériter et qui a travaillé aussi dur que le gars / la fille dans la cabine à côté de tu. J'ai vu la direction admettre ouvertement, mais politiquement, que la haute direction a fourni des «conseils» et «défini des attentes» sur le fonctionnement du processus (lire: à quoi ils veulent que les résultats ressemblent).

Il y a des années, quand j'étais un nouvel employé chez un ancien employeur (et avant de savoir mieux), j'ai reçu des retours très positifs au cours de ma première année, y compris de la part de la direction. Puis, lors des notations, la direction même qui m'avait félicité tout au long de ma 1ère année plus tard m'a mis une note «en dessous des attentes» sur moi à l'improviste. Une fois pressé, mon manager d'alors a admis qu'ils avaient un "quota" (sa parole). En bref, j'étais l'agneau sacrificiel de facto dans l'équipe pour honorer le processus suprême, sans aucune raison autre que moi étant "le nouveau gars".

les agendas conçus sur la réalité ne sont pas justes pour le personnel à aucun niveau et n'ont aucun sens au niveau rationnel / logique.

5. C'est subjectif et arbitraire

Le système est basé sur des perceptions subjectives et arbitraires plutôt que sur des critères objectivement mesurables .

Est-il même possible pour une personne de proposer un ensemble de critères non arbitraires pour mesurer une autre personne? Ce n'est pas simplement une question philosophique hypothétique; c'est au cœur même de tout système de mesure. On peut soutenir que nous pouvons nous approcher suffisamment de quelque chose que la plupart des gens considéreraient comme raisonnable, du moins sur le papier, mais je pense que cela échoue dans la pratique lorsque les gens essaient de l'appliquer.

Comme indiqué brièvement, beaucoup les gens ont tendance à faire beaucoup de travail nécessaire dans les coulisses, dont beaucoup passent inaperçus, en particulier par ceux qui l'utilisent le plus souvent.

Pensez au personnel de StackExchange. Ils maintiennent cette infrastructure opérationnelle, mais la plupart des gens prendront cela pour acquis . Après tout, c'est "juste un autre site Web parmi une mer de millions d'autres sites, il est donc prévu d'être opérationnel".

Pourtant, c'est précisément le but. C'est comme une équipe d'effets spéciaux dans un film à gros budget. Vous ne pouvez dire que l'équipe SFX a fait un travail remarquable si vous ne remarquez pas qu'elle a réellement fait son travail!

Pourtant, dans les coulisses, dans plusieurs cas J'ai vu (en particulier dans les équipes de test et d'outils) avoir tendance à ne pas être récompensé et / ou sous-estimé. Si vous voulez essayer d'être juste, vous devez vous assurer de prendre en compte ces détails et de bien les représenter. Malheureusement, il arrive souvent que les gestionnaires au-dessus de vous, qui sont très éloignés de ceux qui se trouvent dans les «tranchées», prennent les décisions et annuleront simplement votre représentation avec leurs opinions plus fiables, mais pas nécessairement mieux informées, qui remontent à les points précédents que j'ai soulevés.

Conclusion et dernières pensées

En fin de compte, le processus de rang-and-yank favorise un environnement de chien mangé-chien lorsqu'il est systématiquement suivi jusqu'à son impasse logique. La plupart des gens (pas tous) choisissent d'être illogiques et ne le font pas parce qu'ils veulent être de bons joueurs d'équipe, mais le fait est que le processus lui-même n'encourage pas ce comportement / attitude altruiste. Si c'est possible pour vous, essayez d'utiliser votre influence pour vous éloigner du système de classement et de retrait.

Si vous voulez vraiment être juste envers vos employés, vous ne pouvez pas jouer au jeu.

Si vous êtes coincé avec le processus, comme vous semblez l'être (du moins pour le moment), considérez au moins ce qui suit:

1. Refusez de forcer les données dans les «seaux» d'attente préconçus.
2. Refusez de dresser les employés les uns contre les autres; à la place, représentez le travail qu'ils font et la valeur qu'ils créent, que vous vous entendiez ou non avec les individus spécifiques.
3. Sachez que si vous ne pouvez pas quantifier la valeur qu'ils créent, en fonction de votre direction, alors c'est sur vous et non sur eux. Prenez l'entière responsabilité de cela; nous sommes tous humains; ne les laissez pas payer pour vos erreurs.
4. Protégez votre équipe. Soyez toujours clair et transparent avec eux.
5. Reward tente d'innover, même si cela ne fonctionne pas.
6. Tenez vous-même responsable de l'équipe motivation générale / moral, performance, etc.

Évitez de jouer à la politique de bureau avec votre équipe. J'ai découvert que c'est souvent le cas que, en raison de la crainte de représailles (par exemple via un processus de notation, sans surprise), les employés peuvent ne pas vraiment partager les commentaires qu'ils aimeraient réellement partager - et que vous devez entendre . (Vous êtes-vous déjà demandé pourquoi le contenu des conversations dans les couloirs est si différent des commentaires que vous entendez pendant les réunions?) Une culture de travail où les gens sont censés «suivre la ligne» sera intrinsèquement démotivante; ceci est basé sur une observation de première main et, parfois, sur l'expérience.

Peut-être même suggérer que les équipes , plutôt que les individus , soient évaluées et récompensées comme une seule unité pourrait en fait aider à encourager un véritable travail d'équipe (c'est-à-dire un succès / échec partagé). De cette façon, même si John Doe passe son temps à aider John Smith, Alice et Bob à terminer leur travail, il est clairement reconnu qu'ils tous contribuent à l ' équipe aller de l'avant car Smith, Alice et Bob n'auraient pas pu terminer leurs tâches sans l'aide de Doe - ou du moins pas aussi rapidement.

Par exemple, j'ai vu la direction traiter le développement les équipes comme "un investissement" et les équipes de test et d'outils comme "une dépense", et pourtant, les produits n'auraient jamais réussi à sortir sans qu'aucune d'entre elles n'ait fait sa part. C'est vraiment dommage.

Sun Tzu avait plusieurs choses à dire sur la gestion des montants. Ces quelques exemples semblent potentiellement pertinents:

1. "Si les ordres ne sont pas clairs, c'est la faute du général. Mais quand les ordres sont clairs et ne sont pas exécutés, c'est la faute des officiers . "
2. " Considérez vos soldats comme vos enfants, et ils vous suivront dans les vallées les plus profondes. Considérez-les comme vos propres fils bien-aimés, et ils resteront à vos côtés jusqu'à la mort. "

J'espère que cela vous permet de voir que vous portez plus de responsabilité / obligation de rendre compte pour l'évaluation des performances de vos employés qu'eux-mêmes et pourquoi je pense que c'est le cas. Non seulement cela, ce que vous faites (ne faites pas) a également un impact sur leur moral, leur dynamique d'équipe et leur confiance, entre autres.

Enfin, cet article sur la rémunération, par Mary Poppendieck, ressemble à une bonne et pertinente lecture.

Références

1. La décennie perdue de Microsoft
2. À l'intérieur de Facebook Lieu de travail "culte", où la dissidence est découragée et les employés prétendent être heureux tout le temps

Si cela vous rend triste et que vous aimez l'humour, Les bandes dessinées de Dilbert le résument assez bien en quelques images:

1. Excellente excuse travail / évaluation
2. Comparaisons des performances relatives
3. Au-dessus et au-delà
4. Évaluation basée sur la position
5. Classée par performance
6. Résultats prédéterminés
7. Politique de l'entreprise en matière de performances
8. Fire the Bottom 10%

Vous ne pouvez pas. Le système d'empilage est intrinsèquement injuste. Plier les résultats pour qu'ils correspondent à la théorie n'est presque jamais une bonne idée.

Les individus doivent être jugés selon leur propre mérite. En tant que développeur au-dessus de la moyenne (du moins j'aimerais le penser), devrais-je être pénalisé pour avoir travaillé dans une grande équipe? Et récompensé pour avoir travaillé dans une mauvaise équipe - car ma performance relative est considérée comme meilleure?

Et si toute l'équipe de quatre faisait un excellent travail? Cela se traduirait-il par 1x A, 2x B et 1x C (cependant le système nomme les notes)? C'est folie

Pour ne pas répéter tous les points, je recommande un bon article:

Pour élaborer sur les inconvénients du système de pile au fil du temps, j'ai passé un long moment dans l'US Air Force, qui utilise un système similaire en théorie . En réalité, ce qui a fini par arriver, c'est que c'était la mort de carrière pour obtenir quelque chose en dessous de 5 (l'échelle était de 1 à 5).

Les évaluations de performance ont été si fortement pondérées par rapport à vos promotions que cela a poussé les superviseurs à simplement donner à chaque aviateur qu'ils ne détestaient absolument pas un 5. Naturellement, les gens plus haut dans la chaîne détestaient cela, car voulait identifier les vrais meilleurs joueurs et a donc essayé d'augmenter les exigences pour atteindre un 5 en ajoutant diverses exigences de temps de bénévolat, des récompenses de bureau et d'autres choses, ce qui a encore une fois fait que les superviseurs ont joué le jeu du système en répartissant les prix de l'Airman of the Month. à chaque aviateur à tour de rôle, et en fixant des événements de bénévolat obligatoires.

Malheur à vous si vous êtes coincé dans un escadron dont le commandant voulait "réparer le système" en imposant un quota strict, car en donnant même 70% de votre effectif un 4 ou moins, vous avez condamné ces personnes à affronter la majorité des aviateurs compétitifs qui étaient généralement "Firewall Fives". J'ai vu deux personnes expulsées de l'USAF pour des performances médiocres - des personnes qui auraient été licenciées immédiatement dans le monde civil - et même sous un tel commandant qui voulait appliquer un quota, leur note était principalement de «3».

Fondamentalement, ces systèmes ont une histoire bien documentée de causer des ravages absolus, plutôt que leur objectif déclaré d'identifier les plus performants. Si vous ne pouvez absolument pas changer le système, vous devez au moins minimiser les effets négatifs . Par exemple:

• Ils sont incroyablement faciles à jouer, et donc je ne le ferais absolument pas en public commencer à prendre en compte les éléments liés de manière tangentielle à la performance au travail. Vous pourriez penser que vous voulez récompenser la personne qui stocke le réfrigérateur à soda, mais à moins que vous n'ayez des rôles comme celui-ci dans lesquels tout le monde peut s'intégrer, vous créerez un drame sur le lieu de travail sur quelque chose d'incroyablement insignifiant à la seconde où vos employés se rendront compte pour ça. Vous ne voulez pas que vos employés gaspillent soudainement des heures de travail à trouver un travail chargé. Cela s'applique également aux récompenses telles que l'employé du mois - celles-ci se transforment immédiatement en cloches de politique de bureau dans un tel système.

• Si vous souhaitez avoir une relation personnelle avec votre employés, un tel système de révision ouvre immédiatement des sentiments de népotisme. Vous allez devoir être impersonnel si vous ne voulez pas que les gens commencent à penser "Oh, cette personne plaisante toujours avec le patron, bien sûr, elle va avoir un A." VOUS devrez en être constamment conscient. Dans l'armée de l'air, c'était l'une des principales raisons pour lesquelles la fraternisation avec des personnes de rang supérieur était si mal vue. Vous ne pouvez pas avoir un système complètement transparent et non subjectif, et vous causez plus de problèmes plus vous essayez de quantifier chaque chose utile, donc même si vous semblez vouloir l'éviter, vous allez probablement devoir faire le contraire. direction et retirez-vous également de vos employés pour éviter ces problèmes. Le résultat final est que vous n'êtes peut-être pas aussi populaire que vous le souhaiteriez, mais ces systèmes vous empêchent d'être le grand patron sympathique et apprécié que vous aimeriez être tout en conservant une apparence d'impartialité.

• Si vous choisissez une métrique décente à utiliser, envisagez de ne pas dire à qui que ce soit. Vous ne pouvez pas quantifier toutes les activités utiles à votre bureau, et vous pouvez vous attendre à ce que si ce que vous avez quantifié est bien connu, tout l'accent sera mis sur ces activités et ces activités seules, au détriment de la réalisation de l'objectif. Je me fierais peut-être aux commentaires des personnes directement sous votre responsabilité - demandez-leur de vous informer des réalisations spécifiques de chaque membre de leur équipe, de les noter dans un cahier et, à chaque évaluation de performance, de les examiner. Vous constaterez probablement que vous pouvez diviser chacun en différentes catégories: basé sur les performances, basé sur le moral, etc. Si John écrit 200 lignes de code par jour (une métrique horrible, je sais), et Jill en écrit 180 mais stocke également le réfrigérateur à soda , alors vous pouvez décider de la quantité de succès que vous pensez que Jill «devrait» prendre et si ses activités parascolaires la placent au-dessus ou au-dessous de John. Vos plus performants et vos moins performants sont généralement les plus faciles à identifier - c'est le classement des personnes moyennes qui est de loin le plus difficile.

En résumé, cela va être beaucoup de travail pour vous, et peut très facilement nuire à la performance si vous ne le faites pas. Si ce système était déjà en place avant votre arrivée, vous constaterez probablement que les problèmes que j'ai mentionnés ci-dessus vont déjà exister sous une forme ou une autre. Soyez très prudent en apportant des changements radicaux au système si tel est le cas - vous serez immédiatement celui qui jettera le plan de carrière de chacun dans la crise. À la fin de la journée, je me demanderais sérieusement si ce poste vous convient également.

Je m'attends à ce que vous constatiez que tout programme objectif que vous essayez échouera pour certaines personnes de l'organisation. Un système basé sur le score suppose que tous les emplois sont créés égaux. Et que tous les composants du système de notation sont correctement pondérés les uns par rapport aux autres.

Si Jane est une personne d'idée, tandis que Bruce est doué pour parler à un client difficile de la falaise, lequel est le meilleur? Jane peut obtenir un score plus bas du côté de l'évaluation des clients, tandis que Bruce obtient un score inférieur du côté de la génération d'idées. Mais les deux ajoutent une valeur unique à l'organisation.

Un système objectif suppose qu'une note spécifique dans chacune des catégories a été correctement pondérée dans sa contribution au score global. Une excellente note en formation croisée a-t-elle la même valeur pour l'organisation qu'une excellente note de performance sur les tâches assignées? Quelle contribution chacun apporte-t-il au score final? La formation croisée est-elle deux fois moins importante? Un quart? Les mêmes pondérations fonctionnent-elles pour toutes les équipes d'une organisation?

Qui est responsable des décisions?

Je suppose que les tentatives de construction d'un système objectif ignorent votre responsabilité en tant que manager. Une partie de votre travail consiste à identifier, embaucher et retenir les talents clés. Si vous laissez les chiffres le faire, vous renoncez à votre rôle de voir au-delà des chiffres la valeur que chaque individu apporte à l'équipe. C'est la partie la plus difficile d'être gestionnaire. La responsabilité de ces décisions incombe à vous, pas à un système. Quand il s'agit de mesurer la valeur d'une personne, je ne fais pas confiance à un système qui ne peut voir au-delà de ce qu'il mesure. Ou celui qui traite tous les rôles et les individus comme interchangeables.

Comment être juste dans un système de classement subjectif?

L'équité se résume à être honnête avec soi-même en tant que manager. Lequel des membres du personnel ajoute le plus de valeur à l'équipe et sa capacité à réaliser sa mission pour l'entreprise? C'est poser les questions impossibles lorsque vous devez choisir entre qui obtient une augmentation et qui ne le fait pas, alors que tous les membres de l'équipe ont fait un excellent travail.

Commencez par les évaluations des performances

Il est important de commencer par une compréhension commune de la façon d'évaluer les performances de chaque membre des différentes équipes. Si vous ne commencez pas par une méthode similaire parmi les équipes pour évaluer les performances ou la valeur à une certaine échelle, il sera très difficile de construire un classement consolidé de plusieurs équipes.

Pour être juste parmi un groupe de managers, les gestionnaires doivent parler de l'impact que leurs employés respectifs ont eu sur les objectifs et la mission de l'organisation. Quel est le rôle de chaque personne au sein de l'organisation et dans quelle mesure s'acquittent-elles de ce rôle? Chaque manager doit se préparer à défendre son personnel respectif, tant ses notes que son classement.

Là où cela devient vraiment difficile, c'est lorsque vous avez des personnes qui ont des rôles très différents. Comment comparez-vous un administrateur de groupe à votre ingénieur supérieur et à votre meilleur vendeur? Laisser ce que vous croyez être un système objectif prendre cette décision n'est pas juste pour un groupe diversifié. Il ne reconnaît pas les différents rôles que joue chaque personne et comment il est possible qu'un administrateur de groupe puisse être la personne la mieux classée à un moment donné en fonction de la façon dont elle exécute son rôle par rapport aux autres.

Comment consolider plusieurs équipes dans une liste principale?

À première vue, il peut sembler juste de classer le premier membre de chaque équipe pour remplir les premières cases 1-n du tableau de classement collecté et passer au 2ème de chaque équipe pour les n emplacements suivants. Cela suppose que toutes les équipes sont de la même taille et que chaque équipe a la même répartition des joueurs les plus performants aux moins performants.

La réalité est confuse. La taille des équipes varie et une équipe peut avoir deux superstars tandis que la suivante n'en a aucune. Si vous avez un joueur médiocre dans une équipe de 4, devraient-ils être mieux classés que quelqu'un qui réussit bien dans une équipe de 8?

Si votre classement final serait différent si certains membres du personnel sont dans la même équipe vs. différentes équipes alors votre système n'est pas juste. Ce serait effectivement punir quelqu'un pour être dans la mauvaise équipe.

Ce qui peut aider à consolider une liste, c'est que chaque responsable de groupe attribue une note de performance à chaque membre de l'équipe. Tous les membres de l'équipe classés comme des artistes exceptionnels sont classés collectivement, et ainsi de suite dans votre système d'évaluation des performances. Cela reconnaît que les membres d'un groupe de classement spécifique ne sont pas répartis uniformément entre les équipes.

Est-ce juste?

En fin de compte, pratiquement tout système de classement a des problèmes. C'est une tentative de quantifier la valeur qu'un individu a pour une organisation. C'est un instantané basé sur les perceptions des personnes impliquées dans l'évaluation et le classement.

Ce ne sera pas juste pour tout le monde. Et les réponses peuvent être différentes cette semaine par rapport à la prochaine.

Acceptez cela, faites de votre mieux et passez à autre chose. Reconnaissez les erreurs que vous avez commises dans le passé et essayez de faire mieux la prochaine fois que vous participerez à cette activité.

Faites de votre mieux pour agir équitablement, sans préjugés ni malveillance.

nous comparons A4 avec B4, C4 et D4 (tous sont expérimentés de la même manière) tandis que A1 est comparé avec B1, C1 et D1 (tous expérimentés de la même manière). Ensuite, la position de A4 au sein de l'équipe de A est déterminée, sous réserve de la façon dont A1, A2, A3 se sont comportés par rapport à leurs pairs des équipes B, C et D.

Ce que vous décrivez est la combinaison de un système de «niveau» avec un système de «rang de pile», et je peux vous le dire tout de suite, c'est étonnamment démotivant . Il semble que cela devrait être juste; les gens sont comparés à leurs pairs, n'est-ce pas?

Eh bien, considérons ce scénario: nous avons A1, B1, C1, D1 tous au «niveau un», et A1 est clairement le membre le plus fort de l'équipe. Nous mettons donc A1 dans la tranche des 10% supérieurs, accordons un joli bonus et rendons A1 éligible pour une promotion. Ensuite, nous promouvons A1 au niveau deux, et bon, il est à nouveau temps de revoir, et maintenant notre meilleur joueur A1 est comparé à toutes les personnes de niveau deux pour la première fois, et quelqu'un doit être dans les 10% inférieurs; c'est clairement A1.

Si A1 était bon selon les normes de niveau deux, alors A1 serait déjà de niveau deux, n'est-ce pas? Et nous ne pouvons certainement pas dire à aucune des personnes de longue date de niveau deux qu'A1 est meilleur qu'eux; A1 vient d'être promu le mois dernier! Et dans notre système de classement des piles, nous devons donner à quelqu'un l'arbre au niveau deux, donc A1 c'est le cas.

J'ai vu cela se produire encore et encore, et vous savez ce que cela fait? Cela encourage les gens qui viennent d'être promus à quitter l'entreprise, c'est ce qu'il fait.

Mais nous n'avons même pas besoin de regarder les mauvais résultats pour voir pourquoi cette idée est terrible.

Supposons que vous ayez une machine qui produit quelque chose de précieux. Il est certain que la bonne question est: "Comment pouvons-nous maintenir la machine en état de fonctionner efficacement?" Mais la question à laquelle les systèmes de niveaux / rangs de pile cherchent à répondre est "quel est l'ordre total de toutes les parties de la machine?"

Imaginez essayer de faire cela pour un avion; nous allons prendre plusieurs millions de pièces qui font toutes une machine qui vole, et classer chaque pièce par importance . Ensuite, nous allons diviser ces classements en niveaux complètement arbitraires , et jeter les parties qui sont au bas de chaque niveau arbitraire. Bien sûr, les ailes sont importantes, mais l'une d'elles est sûrement plus importante que l'autre, et nous n'avons pas besoin de les garder partout, n'est-ce pas? Et bien sûr, les caisses de stockage d'arachides ne sont pas à proprement parler vitales pour le bon fonctionnement de l'engin, mais l'une de ces caisses d'arachides doit être la meilleure de toutes les caisses d'arachides. Nous voulons nous assurer de garder cette caisse à portée de main. Ridicule.

Alors, comment résoudre ce problème? De toute évidence, non. Mais vous pouvez éviter de l'aggraver. N'implémentez pas de système de niveaux au-dessus d'un système de classement par pile. Tout ce que vous faites, c'est accélérer la vitesse à laquelle vos meilleurs membres partiront.

Opinion personnelle: je ne suis pas convaincu que ce type de système fasse plus que justifier les décisions que la mutilation a déjà prises, et leur donne une excuse pour tracer une ligne arbitraire entre des personnes qui, de manière réaliste, devraient se classer de manière comparable.

Considérez l'ancien problème du boxeur.

  BOXER. A. B. C. force Moyenne. Pire. Meilleure vitesse. Meilleur. Moyenne. Pire agilité. Pire. Meilleur. Moyenne  

En utilisant un modèle simple «deux sur trois victoires», le boxeur A bat B en raison de sa bonne force et de son excellente vitesse. Boxer B bat C grâce à sa bonne vitesse et son excellente agilité. Mais C bat avec une bonne agilité et une excellente force. Qui est "le meilleur" dépend de ce que vous devez faire, et il n'y a pas de classement absolu des trois.

Le classement dans le monde réel est souvent de même non transitif. Pire encore, il est tout à fait possible pour de nombreuses personnes de se classer de manière égale à n'importe quel degré de précision justifiable. Mais cela ne satisfait pas le besoin des beancounters de tracer des lignes à des pourcentages fixes afin de «récompenser le meilleur, réparer ou tirer le pire. les exigences ne sont paradoxalement pas considérées comme faisant votre travail correctement.

Je suis également coincé dans cet horrible système. Les gens peuvent vous dire de changer le système, mais il est très difficile d'obtenir du temps du PDG qui est 50 niveaux au-dessus de moi.

Je ne surveille pas les mesures individuelles. La raison en est que les gens commencent à jouer avec les métriques et qu’ils deviennent inexacts, ils ne donnent pas une vue d’ensemble et ils enlèvent également le travail d’équipe.

Dites à l’équipe sur quoi ils seront évalués pendant le année: 1) Qualité, travail d'équipe, etc.

Ensuite, je fais des évaluations de performance trimestrielles où je recueille les commentaires de toute l'équipe. J'ai des leads dont le travail est de surveiller de près les performances des membres de l'équipe. J'évalue leurs commentaires plus haut.

J'essaie également de faire tourner les gens entre les prospects au cours de l'année. J'essaie de faire travailler plusieurs personnes sur des projets car il est plus difficile de cacher les mauvaises performances et cela rend les évaluations par les pairs plus précises.

Je suis honnête que c'est un système de classement par pile, ce qui nuit au moral. Il faut faire attention à ce que la personne avec l'évaluation par les pairs n'ait pas un programme, c'est-à-dire couler la personne avec laquelle elle pense être en concurrence la plus étroite.

Si vous pouviez ramener les connaissances à une formule, vous n’auriez pas besoin de gestionnaires. Malheureusement, c'est à vous de décider en fonction de facteurs que vous et / ou les valeurs de l'entreprise. Être honnête à propos de ce qui est valorisé et du fonctionnement du système redirigera au moins légèrement la haine que vous obtiendrez des X% qui sont mandatés pour ne pas dépasser les attentes lors de leur évaluation des performances.