Question:
Quel est un bon moyen d'obtenir des commentaires honnêtes en quittant des employés?
Olli
2014-01-30 22:30:54 UTC
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Lorsqu'un employé démissionne, il est vraiment difficile d'obtenir des commentaires honnêtes. Cela inclut généralement le directeur, les RH et les membres de l'équipe, à l'exclusion de ceux qui ont de bonnes relations personnelles avec l'employé qui quitte (et qui ne disent pas ce qu'ils ont entendu).

Je pense que souvent le problème est que l'employé qui quitte évitez de brûler des ponts, même si honnête ("Je passe à cette autre entreprise parce qu'elle offre la chose X et l'opportunité Y") - pas insultant ("Je pars parce que ce collègue est") - les commentaires pourraient améliorer la relation avec lieu de travail précédent.

La première étape évidente pour obtenir des commentaires est de les demander et d'y réagir de manière positive (résoudre les problèmes que les gens ont racontés; ne rien ridiculiser, etc.).

Modifié : je ne parle pas des tendances générales des démissions - par exemple, après une réorganisation, des gens partent ou après le gel des augmentations de salaire. Le cas le plus intéressant est celui où un employé apparemment heureux passe à un concurrent sans obtenir une augmentation de salaire (remarquable) ou de meilleurs avantages, ni l'emplacement du bureau est meilleur.

Lorsque cela ne suffit pas, quelles sont les prochaines étapes? Comment cela pourrait-il être amélioré?

Je trouve amusant qu'il y ait [cette question] (http://workplace.stackexchange.com/questions/18693/should-i-tell-my-boss-im-leaving-because-of-them) qui demande si donner honnêtement la rétroaction est une bonne idée, et la réponse est un «NON» retentissant.
Si votre entreprise avait l'habitude d'écouter les gens de manière constructive pendant qu'ils y travaillaient, il est plus probable qu'ils discuteront des raisons de leur départ. Bien sûr, l'une des raisons pour lesquelles les gens partent en premier lieu est qu'ils sont ignorés.
Il y a une asymétrie massive des avantages revenant à chaque partie. L'employeur peut gagner beaucoup de la rétroaction et au pire peut ignorer la rétroaction, alors que l'employé n'a rien à gagner et peut perdre des références, des chances de travailler à nouveau dans l'entreprise, etc. Les employés sensés s'en rendent compte. Je ne vois pas comment il est possible de résoudre ce problème.
@user10911, C'est parce que les RH, la direction et les pouvoirs en place ont créé un environnement de travail dans lequel la «politique de bureau» est les règles (non écrites) du jeu et quiconque ne «respecte pas» ce niveau d'hypocrisie «acceptable» est considéré comme une personne / un employé «négatif» ou «mauvais», etc. Le leadership n'a personne d'autre à blâmer que lui-même pour l'environnement qu'il a créé où il est maintenant pratiquement impossible d'obtenir des commentaires * réels et honnêtes * ou de vraiment sachez avec certitude si le feedback que vous avez est réellement ce que la personne aurait * vraiment * dit dans différentes conditions.
Êtes-vous en train de dire que vous ne voulez pas savoir si vous insultez vos collègues?Et vous demandez-vous pourquoi quelqu'un voudrait quitter CocaCola pour travailler pour Pepsi?Peut-être qu'ils préfèrent juste Pepsi.
Cinq réponses:
#1
+19
earthling42
2014-01-30 22:47:55 UTC
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Une politique dont j'ai entendu parler est de mener l'entretien de départ six mois après le départ de l'employé. De cette façon, l’employé est, espérons-le, beaucoup plus en sécurité dans le nouvel emploi, moins émotif et moins peur de brûler des ponts.

C'est une excellente idée, tant que l'employé habite toujours à proximité.
.. et beaucoup plus difficile de planifier l'entrevue.
En effet, j'aime vraiment cette idée. De toute évidence, il est difficile si un employé déménage dans une autre ville / pays, ou s'il ne le souhaite tout simplement pas. Des choses comme offrir le déjeuner / dîner sont probablement un must.
@JoeStrazzere Je ne brûlerais pas non plus les ponts, mais je donnerais certainement des commentaires plus honnêtes après que je suis sûr d'avoir trouvé un nouvel employeur. Après cela, je n'ai pas besoin de maintenir l'idée que je pourrais probablement revenir à l'endroit précédent si quelque chose ne va pas avec le nouvel employeur (c'est rarement le cas de toute façon).
En tant qu'ancien employé dans ce cas, quel motif aurais-je pour dire «oui» à cette offre?
@RobM Il n'y a aucune motivation pour le faire. Vous n'êtes pas rémunéré pour votre temps et votre nouvel employeur n'apprécierait pas que vous le fassiez. Vous devez également prendre du temps pour participer à l'entretien de sortie, et toute information que vous fournissez peut être utilisée pour vous pendre.
@ (tout ce qui précède) - il existe de nombreuses raisons pour lesquelles l'ex-employé ne participe pas à cela. OP accorde une grande valeur aux commentaires honnêtes et pourrait donc être prêt à faire des efforts supplémentaires pour les obtenir. Exemple - invitez l'ex-employé à déjeuner dans un endroit agréable pendant le week-end, fournissez-lui un formulaire d'indemnisation signé ne promettant aucune poursuite sur la base de ce qui est dit, etc. Si la confiance est si rompue entre tous les ex-employés et le l'entreprise que cela ne peut pas les persuader de participer, alors c'est une rétroaction honnête en soi - c'est-à-dire que personne ne vous fait suffisamment confiance pour vous donner une opinion honnête.
Je serais très curieux de voir combien d'employés (je pense que 0%) se soucieraient de donner leur avis six mois plus tard.
@robm: Facilement réparé. Si cette information a de la valeur pour l'entreprise, agissez comme des adultes et proposez de payer l'entretien. Cela encouragera également les anciens employés à vous fournir de meilleures données, à moins qu'ils ne vous détestent absolument et ne croient pas que vous essayez de vous améliorer.
#2
+18
HLGEM
2014-01-31 01:16:00 UTC
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Je pense que vous vous concentrez sur la mauvaise chose. Je ne peux penser à rien qu'une entreprise puisse faire qui me fasse suffisamment confiance pour repartir avec le genre de commentaires que vous semblez vouloir.

Bien sûr, s'ils abandonnent un avantage majeur (comme lorsqu'une entreprise est passée d'une bonne assurance maladie à un plan à franchise élevée), vous obtenez une rafale immédiate de personnes qui partent et elles peuvent penser qu'il est prudent de vous le dire c'est pourquoi.

D'un autre côté, si les gens commencent soudainement à partir à un taux plus élevé juste après que la direction a fait quelque chose de stupide comme refuser les augmentations de salaire à tout le monde ou abandonner leur assurance maladie, vous pouvez probablement le comprendre sans demander.

Mais si le problème est que leur supérieur immédiat est un âne, pas tant que ça. Et si le patron de la personne ne sait pas avoir une bonne idée de la raison pour laquelle cette personne part en fonction des conversations qu'il a eues avec l'employé au cours des six derniers mois environ, il y a de fortes chances qu'il ou elle soit une grande partie de la raison pour laquelle la personne part. Les patrons doivent connaître suffisamment bien leurs employés pour savoir quel genre de choses les dérange.

Ce que vous feriez peut-être mieux de faire, c'est d'examiner les tendances. Les gens partent-ils en plus grand nombre au cours des deux prochains mois après l'annonce d'un changement majeur? Bonne chance qui fait partie du problème. J'ai vu un grand nombre de personnes partir:

  • Après que la plupart des actions de la société ont été achetées par une société de capital-risque (rien de bon ne vient jamais de cela!)
  • Après des changements majeurs aux avantages, en particulier lorsque des avantages importants sont supprimés ou s'aggravent bien
  • Après avoir été rachetés par une autre entreprise
  • Après avoir été réorganisés, ils ont trouvé un nouvel emploi dont ils ne voulaient pas
  • Après que les augmentations de salaire ont été gelées

  • Après les évaluations de performance ont abouti à une évaluation ou une augmentation moins que satisfaisante, en particulier lorsque la personne a eu une très bonne année entre accomplissements ou devait travailler des heures excessives

  • Après avoir trouvé un nouveau patron, surtout si la personne qui part a essayé la promotion à ce poste
  • Après la distribution des bonus (Hé, ils l'ont gardé jusqu'au bonus, donc celui-ci ne vous donne pas beaucoup d'informations à part peut-être que le système d'abonus n'est pas vraiment utile pour fidéliser les gens pendant très longtemps)

Si vos personnes les mieux notées partent après des augmentations de salaire, des évaluations ou des bonus, alors vous avez un problème qui doit être résolu avec les personnes les mieux notées que vous avez laissées. S'ils vous disent qu'ils ont obtenu une augmentation de salaire de 20% ou plus pour quitter, alors cela doit être résolu en fonction de la façon dont vous payez vos employés restants, en particulier les meilleurs d'entre eux.

à faire est d'accorder plus d'attention à la rétention des personnes que vous avez en leur parlant fréquemment et en sachant quelles sont leurs préoccupations actuelles. Au moment où quelqu'un a décidé de partir, il est de toute façon trop tard pour réparer quoi que ce soit pour cette personne. À quel point est-ce vraiment utile que John soit parti parce qu'il ne pouvait pas s'entendre avec Sam si tout le monde le pouvait? Dans quelle mesure est-il utile que vos employés les moins bien notés soient partis parce qu'ils n'ont pas obtenu de bonnes augmentations de salaire alors que les mieux notés sont satisfaits de leurs augmentations de salaire? Si l'argent n'était pas la raison pour laquelle Mary est partie, qu'est-ce que cela dit de savoir si les gens encore là-bas sont satisfaits de leur salaire? Après tout (statistiquement improbable mais toujours possible), Mary aurait peut-être fait plus que les autres, donc ce qui l'a poussée à partir peut n'avoir aucun rapport avec la raison pour laquelle les autres pourraient vouloir partir.

Beaucoup de bons conseils ici. Les entreprises sont des bêtes étranges en ce sens que celles où les employés partants doivent s'autocensurer sont celles où la vérité doit être dite au pouvoir.
En effet, après de grands changements (comme l'abandon d'avantages majeurs ou la réorganisation), il est clair pourquoi les gens partent. De même, si après une augmentation de salaire refusée / réduite, quelqu'un part, c'est probablement assez explicite. Cependant, ce n'est souvent pas le cas. Le cas le plus intéressant est celui où un employé apparemment heureux part pour un concurrent, sans augmentation de salaire ni avantages remarquablement meilleurs. (Clarifie un peu la question)
@Olli: Parfois, c'est simplement un changement de rythme qui est nécessaire. L'employé peut simplement vouloir travailler dans un autre cadre avec des personnes différentes, non pas parce qu'il y a quelque chose qui ne va pas avec les anciens, mais simplement parce que le changement lui-même est ce qu'il souhaite.
Bonus: si les gens sont restés assez longtemps pour obtenir le bonus, cela fonctionne comme prévu.Si le bonus n'était pas utile pour fidéliser les gens, ils partiraient simplement et ne se soucieraient pas de rester assez longtemps pour l'obtenir.
#3
+10
BryanH
2016-07-06 22:46:34 UTC
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Il manque des informations dans la question, nous allons donc utiliser la technique des 5 pourquoi pour la démêler. Je devrai faire une estimation éclairée des réponses, en me basant sur ma propre expérience des entretiens de départ et de la rétention.

1. Pourquoi avons-nous besoin d'obtenir les commentaires ?

A. Pour savoir pourquoi les gens partent.

2. Pourquoi avons-nous besoin de savoir pourquoi les gens partir?

A. Parce que l'embauche de remplaçants coûte cher et que la perte de connaissances institutionnelles est dommageable. Cela affecte également le moral des employés restants.

3. Pourquoi voulez-vous demander pourquoi les gens partent pendant l'entretien de départ et pas à un autre moment?

A. Parce que nous savons que seules les personnes qui veulent partir sont celles qui partent.

4. Pourquoi ne savez-vous pas quelles personnes sont assez mécontentes pour vouloir partir, mais ne sont pas encore parties?

A. Parce que nous n'avons pas demandé à tous les employés.

5. Pourquoi n'avez-vous pas demandé à tous les employés? (Pourquoi ne leur avez-vous pas demandé ce qu'il faudrait pour les rendre heureux?)

A. ...


Pour résumer, demandez à tous les employés ce qu'il faudrait pour les satisfaire. Demandez régulièrement (pas moins d'une fois par trimestre).

La plupart des mécontentements des employés commencent par être minimes et s'aggravent. Le moment le plus simple, le moins cher et le meilleur pour aborder ces problèmes est dès que possible , peu de temps après que l'employé a décidé de partir.

#4
+4
Bernard Dy
2014-01-30 23:30:16 UTC
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Faites-le de manière informelle

Si vous avez une bonne relation avec la personne qui part, rencontrez-la pour un déjeuner en dehors de l'organisation pour une discussion honnête. Si vous ne les connaissez pas bien, peut-être qu'un membre de l'équipe peut le faire.

Ce n'est pas qu'il soit impossible pour quelqu'un d'être totalement honnête lors d'un entretien de départ, mais vous avez raison de dire que les pressions sociales et professionnelles sur le lieu de travail peuvent amener les gens à être retenus dans leurs efforts pour faire preuve de tact.

J'ai eu une fois une conversation avec le PDG lorsque je partais, dans laquelle j'étais assez honnête sur les raisons (l'argent et la mauvaise gestion interagissent mal, notamment parce que le PDG n'avait aucune idée du problème de rémunération). Le principal résultat pour moi a été que quelques mois plus tard, mon arbitre dans cette entreprise a été licencié, donc je n'avais aucune référence pour mon séjour dans cette entreprise. Donc, même si cela les a aidés, cela m'a fait mal.
#5
  0
Robin Bennett
2019-07-10 19:13:48 UTC
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L'une des raisons pour lesquelles les gens ne donnent pas de commentaires honnêtes est qu'ils craignent que vous ne leur donniez pas une bonne référence. Une solution serait de leur donner une référence écrite au début de l'entretien de sortie. Montrez que vous n'allez pas être vindicatif.

Une autre est qu'ils pourraient ne pas vouloir vous critiquer en face. C'est pourquoi les entretiens de sortie sont généralement réalisés par les RH plutôt que par votre supérieur hiérarchique.



Ce Q&R a été automatiquement traduit de la langue anglaise.Le contenu original est disponible sur stackexchange, que nous remercions pour la licence cc by-sa 3.0 sous laquelle il est distribué.
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