Points clés:

Il a toujours été un employé fiable

Donc, vous avez commencé avec un homme bien, maintenant ce qui s'est passé.

mais depuis qu'il a été oublié pour une promotion au poste d'ingénieur principal.

Votre entreprise l'a foutu ....

(ce qui aurait été une grosse augmentation de salaire)

ET vous l'avez frappé dans le chèque de paie

Arrêtons-nous ici pour un instant. Votre entreprise n'a pas respecté un employé clé et lui a coûté des dizaines de milliers de dollars en salaire futur. Il est fou comme l'enfer, et à juste titre.

C'est la partie qui a vraiment attiré mon attention.

Y a-t-il un moyen de le forcer à arrêter ce jeu ?

Vous TOUJOURS avez la mauvaise attitude.

Vous baisez un mec DUR et puis au lieu d'essayer de lisser les choses terminé, vous cherchez un moyen de l'obliger à agir comme vous le souhaitez.

il refuse de signer les tests, les citant comme "défectueux" ou "pas assez rigoureux ".

Nous appelions cela" réservation ". Il fait son travail par le livre et à la lettre. La partie suivante explique pourquoi vous ne pouvez pas le toucher

Cet ingénieur est le seul ingénieur de notre équipe avec sa désignation d'ingénieur professionnel (ing.), Et nous dépendons de lui pour évaluer la sécurité et des fonctionnalités de sécurité après avoir examiné les tests internes de nos propres produits.

À moins que vous n'ayez un autre P.Eng pour dire qu'il a tort, alors à toutes fins utiles, il a raison, vos tests sont «imparfaits» ou «pas assez rigoureux». Il vous tient, et vous ne pouvez rien faire.

C'est arrivé au point où les produits que nous expédions normalement ne peuvent toujours pas sortir, car notre politique d'assurance qualité impose un P .Eng. doit approuver les tests de sécurité et de sûreté afin de répondre aux exigences du client.

Voir ce qui se passe lorsque vous visez un employé clé?

Une partie de son travail, mais pas inscrit dans son contrat,

Si ce n'est pas dans son contrat, cela ne fait pas partie de son travail. Encore une fois, il vous a.

c'est qu'il signe les dossiers de travail des ingénieurs en formation (EIT), afin qu'ils puissent compléter les 4 années de supervision sous un P.Eng. pour devenir eux-mêmes P.Eng. Il ne semble jamais avoir le temps de signer ces derniers temps, et c'est tout ce qui nous empêche d'accélérer le processus afin que nous puissions avoir plus d'ingénieurs dans notre entreprise.

Encore une fois, il vous tient, et il joue la défense sur celui-ci. Si les EIT ne sont pas P.Eng, vous ne pouvez pas le remplacer par du personnel interne.

Je pense que s'il obtenait la promotion, ce ne serait pas un problème, et qu'il essaie juste d'être difficile. Je comprends qu'il doit être frustré, étant donné que la personne qui a obtenu le poste est liée à l'un des membres du conseil exécutif et qu'elle a environ 10 ans de moins que lui; donc je suppose qu'il soupçonne le népotisme et qu'il riposte.

YA THINK!!!???

Toute votre question est essentiellement "Salut, nous avons fait du sale par l'un de nos employés et a découvert que nous ne pouvions pas simplement lui marcher dessus, alors comment le salir à nouveau. "

Votre manœuvre la plus sage serait soit de le payer pour qu'il s'en aille, soit d'annuler ce que vous lui avez fait et donnez-lui un nouveau titre avec l'augmentation salariale proportionnelle qu'il aurait dû recevoir au départ.

J'ai remarqué que vous lui aviez demandé comment le faire "intelligent", il me semble BEAUCOUP intelligent et pas aussi stupide comme vous le pensiez.

Si vous pensez qu'il cause des problèmes maintenant, attendez de voir ce qui se passe lorsque vous essayez de le baiser à nouveau.

Si j'étais à votre place, je le ferais Présentez-lui des excuses, donnez-lui une grande promotion, dites-lui à quel point il est valorisé et embrassez son postérieur du lever au coucher du soleil, ou payez-le pour qu'il s'en aille, mais d'une manière ou d'une autre, il est temps de payer.

Votre entreprise a fait une erreur par un employé clé. Maintenant, vous devez le rectifier. D'après ce que j'ai vu dans vos commentaires, vous ne voulez pas qu'il soit là, il ne veut pas y être. La meilleure solution serait de trouver un moyen de le payer pour qu'il parte. Cela peut laisser un mauvais goût dans votre bouche, mais tant qu'il est là, il fait des dégâts et coûtera probablement plus cher à l'entreprise que de le payer pour qu'il s'en aille.

J'ai une émotion des deux côtés, mais ce n'est pas une colline sur laquelle vous voulez mourir. Calculez les chiffres et faites ce qui est le mieux pour l'entreprise.

Je pense que vous avez fait votre propre lit, ici.

Vous avez laissé passer le SEUL candidat qualifié (pour autant que vous l'avez dit) pour un "neveu du patron". Vous (le collectif, comme dans toute l'entreprise) devez soit aller le voir, chapeau dans la main, et régler le problème, soit payer ce dont vous avez besoin pour obtenir un remplaçant qualifié.

I savoir à quel point ces qualifications sont difficiles à obtenir. Je pense que vous avez bien plus besoin de lui qu'il n'a besoin de vous, et il le sait.

C'est la société qui a tort, ici. Pas lui. Vous devez travailler avec la direction supérieure, et non avec cet ingénieur.

Les autres affiches ont soulevé d'excellents points. Je peux fournir plus d'informations sur le P.Eng. préoccupations connexes et signaler cet ingénieur à son agence de certification. Mais tout d'abord:

Les choses se passent normalement bien ...

Cet ingénieur est le seul ingénieur ...

... nous dépendons sur lui ...

Il a toujours été un employé fiable

Retirez le remplisseur, et nous voyons que vous avez provoqué un professionnel technique. Pourquoi?

la personne qui a obtenu le poste est liée à l'un des membres du conseil d'administration de l'exec, et a environ 10 ans de moins que lui;

Ce était une erreur colossale. Vous auriez pu promouvoir un autre ingénieur ou ce type lui-même, et bénéficier à la fois à lui et à l’entreprise, et à la place, mettre un enfant non qualifié à sa place. Au moins, s'il s'agissait d'un autre ingénieur, vous pourriez avoir BS'ed le gars et peut-être l'apaiser avec une augmentation de salaire. En prenant cette ligne de conduite, vous lui dites que l'entreprise est irrationnelle et n'agit pas de bonne foi. S'il s'agit d'une société cotée en bourse, le conseil d'administration peut être tenu de sanctionner l'exécutif s'il a participé à cette "promotion" lorsque le procès probable survient.

Sur le P.Eng. des trucs. @JohnRStrohm attire l'attention sur l'éléphant dans la pièce: Vous ne pouvez pas forcer un P.Eng. pour signer des trucs. C'est le point! En essayant de lui forcer la main, vous vous exposez à une responsabilité massive , et vos clients ne seront pas heureux que vous ayez essayé de falsifier les cotes de sécurité en menaçant un employé de son travail.

En ce qui concerne son comportement «prudent», vous pouvez contacter son bureau des licences et déposer une plainte. Ce sera difficile cependant, car il a toutes les connaissances spécifiques au domaine sur vos produits, donc personne n'est vraiment plus expert que lui. Voilà votre idée d'embaucher quelqu'un pour venir «prouver» qu'il est irrationnel. Vous pouvez toujours lancer la règle n ° 7 du code d'éthique de l'APEG:

agissent comme des agents fidèles de leurs clients ou employeurs, maintiennent la confidentialité et évitent un conflit d'intérêts mais, lorsqu'un tel conflit survient, divulguez pleinement les circonstances sans délai à l'employeur ou au client

Mais il peut renvoyez toujours la règle la plus importante à votre visage:

accorde la priorité à la sécurité, à la santé et au bien-être du public, à la protection de l'environnement et à la promotion de la santé et de la sécurité sur le lieu de travail;

De plus, non, vous ne pouvez pas simplement louer un P.Eng. pour approuver vos produits. Vous devrez le recruter en tant qu'entrepreneur ou employé régulier, le former à l'utilisation et à la conception de vos produits, leur faire apprendre tous les petits détails et la complexité de ces produits. Ce serait au moins un délai de 16 mois. J'espère sincèrement que vous ne demandiez pas de payer quelqu'un pour simplement le signer . Les ingénieurs professionnels doivent réussir une série d'examens, de droit et d'éthique, et être «de bonne moralité». Une erreur, et cette licence est partie pour de bon.

John soulève également un autre point fantastique:

mais il vous facturera probablement un bras, une jambe et des droits de greffe sur votre rein gauche pour CHAQUE signature, et il aurait tout à fait raison de le faire, car il est légalement responsable de cette signature et des conséquences de toute erreur de votre part. Plus précisément, la première question qu'il posera est "Pourquoi votre interlocuteur interne ne se déconnecte-t-il pas?" et il peut très bien refuser de toucher le travail du tout.

Risque énorme, peu de paiement, responsabilité illimitée. Alors qu'en est-il de le remplacer?

Une partie de son travail, bien que non inscrite dans son contrat, est qu'il se déconnecte des dossiers de travail des ingénieurs en formation (EIT), afin qu'ils puissent terminer les 4 années de supervision sous un P.Eng. pour devenir eux-mêmes P.Eng. Il ne semble jamais avoir le temps de signer ces derniers temps, et tout cela nous empêche d'accélérer le processus afin que nous puissions avoir plus d'ingénieurs dans notre entreprise.

Il s'est rendu compte qu'il vous a pris par les balles, et joue cette carte à son plein potentiel. Vous pouvez toujours essayer de le signaler pour violation des n ° 6 et 7 du code d'éthique:

(6) se tenir informés afin de maintenir sa compétence, s'efforcer de faire progresser le corps de connaissances dans lesquelles ils exercent et offrent des opportunités de développement professionnel à leurs associés;

(7) se conduisent avec équité, courtoisie et bonne foi envers les clients , collègues et autres, donnez le crédit là où il est dû et acceptez, ainsi que donnez un commentaire professionnel honnête et juste;

Cependant, comme vous l'avez noté, ce n'est pas partie de son contrat, et il ne peut pas être obligé de donner des avis positifs sur ses subordonnés.

On dirait que vos dirigeants ont gravement nui à l'entreprise pour rendre service à un membre de la famille de l'un des membres du conseil membres. Je documenterais l'enfer de cette situation pour qu'il y ait la preuve que vous avez vraiment "eu peu de mot à dire dans le processus de promotion".

Maintenant que vous avez couvert vos propres fesses, je dirais que vous essayez d'avoir un discussion honnête avec le gars. Si cela ne vous mène nulle part, vous devrez probablement mettre fin à son emploi et payer l'indemnité de départ. Licencier quelqu'un pour insubordination est un jeu dangereux lorsqu'il s'agit d'arguments sur la signature de documents juridiques, et ce n'est certainement pas le genre de chose dont vous voulez que les clients ou le grand public entendent parler. On dirait qu'il vous a fait perdre au moins 8 à 16 mois en termes d'expédition de mises à jour de produits, et jusqu'à 4 ans pour avoir formé une armée de remplaçants.

Il envoie un message. Vous savez déjà pourquoi il le fait et vous semblez saisir la gravité de la situation.

Votre travail consiste à transmettre le message là où il est adressé: vers le haut.

Expliquez à votre patron comment foutu l'entreprise est. Expliquer pourquoi. Demandez-lui de passer le message.

Finalement, il atteindra quelqu'un qui pourra résoudre la situation, c'est-à-dire quelqu'un capable de renvoyer l'enfant et de promouvoir votre homme. Ou renvoyer votre homme et accepter les conséquences.

La pire chose que vous puissiez faire est d'essayer de résoudre le problème vous-même. Si la promotion ne relève pas de vos compétences, le message ne vous est pas destiné. La seule chose que vous pouvez réaliser est de le retarder jusqu'à ce que quelqu'un en haut de la chaîne remarque le problème et commence à le résoudre sans comprendre ce qui se passe (par exemple, vous blâmer). Vous n'êtes pas un côté dans ce conflit, vous êtes simplement intermédiaire ou obstacle dans la communication. Ne soyez pas un obstacle.

Mon premier instinct a été d'interpréter les actions de notre ingénieur comme plutôt non professionnelles et dans une sorte de zone grise, mais en y réfléchissant plus loin, je pense qu'il a raison.

La hiérarchie d'ingénierie place le plus de risques et la plus grande responsabilité sur l'ingénieur le plus expérimenté. Étant donné qu'il n'est pas l'ingénieur principal, il devrait être de sa responsabilité de faire absolument preuve de prudence - de concevoir des tests plus rigoureux que nécessaire, etc. Si des raccourcis ou des tests moins stressants sont jugés suffisants, cela devrait vraiment Soyez le meilleur ingénieur qui fait cet appel. Puisque ce n'est pas lui, le recours clair ici est de porter ceci au nouvel ingénieur principal.

... mais votre nouvel ingénieur principal n'est malheureusement pas qualifié, et c'est là que réside le problème. Vous voulez que votre homme agisse en tant qu'ingénieur principal, mais vous avez clairement indiqué que vous ne voulez pas le payer qu'il soit ingénieur principal. C'est un peu comme embaucher un chirurgien cardiaque et ensuite lui payer le salaire d'un médecin généraliste, puis s'énerver quand il vous donne une référence au lieu de simplement faire la chirurgie. Si vous voulez un chirurgien cardiaque, vous devez le payer pour être un chirurgien cardiaque. Pareil ici. Vous voulez qu'il accepte la responsabilité d'un rôle plus élevé que vous ne le payez. Vous avez mis quelqu'un au-dessus de sa tête qui ne peut pas faire le travail requis - échec et mat.

Vous venez d'embaucher un tout nouvel ingénieur principal brillant pour lequel, vraisemblablement, vous payez un énorme salaire exactement ce but. Si des tests doivent être modifiés, faites en sorte que ce nouveau type fasse son travail . Pour quoi d'autre le payez-vous? Si vous cherchez quelqu'un à licencier pour ne pas faire le travail pour lequel vous le payez, pourquoi diable ne regardez-vous pas carrément ce PE non qualifié et surpayé qui, apparemment, ne peut même pas apporter une simple modification à un test écrit par un subordonné sous sa direction?

Je pense que s'il obtenait la promotion, ce ne serait pas un problème, et qu'il essaie juste d'être difficile.

Prouvez-le .

Si vous ne pouvez pas, vous devez agir comme s'il le faisait à cause d'une baisse soudaine de la qualité par rapport au travail précédent, ou parce qu'il prend le travail plus au sérieux dans l'espoir d'obtenir la promotion au prochain passage, car clairement «être un joueur d'équipe positif» ne l'a pas amené là-bas. Ou qu'il veut faire bonne impression sur son nouveau patron.

Si vous le pouvez, rassemblez les preuves et faites-lui parler de ses responsabilités aux RH.

À la fin du jour, tandis que la projection peut vous aider à deviner pourquoi un employé a des difficultés, à moins qu'il ne soit disposé à vous le dire, vous ne pouvez pas vraiment le savoir, et toutes les actions que vous entreprenez en fonction de vos suppositions pourraient faire le problème est plus grave.

Sur le plan éthique, l'ingénieur et l'entreprise se trouvent tous deux dans des zones grises. L'OP dit que l'ingénieur ne fait rien strictement contre les règles, et il n'y a aucune restriction légale sur une entreprise qui promeut quelqu'un qui est moins compétent. Donc lui et l'entreprise sont dans une impasse. L'entreprise a quelques options: mettre fin à son emploi (les règles varient selon le lieu), l'ignorer ou essayer de le rendre heureux à nouveau. Tout cela coûtera de l'argent à l'entreprise. Vous ne pouvez pas le forcer à signer, car cela détruirait tout l'intérêt d'avoir un ingénieur ingénieur.

Ma première suggestion serait de lui présenter des excuses et une augmentation substantielle. Les excuses devraient provenir des personnes qui l'ont réellement ignoré, mais il vaut mieux s'excuser que rien. Découvrez s'il a des griefs au-delà de la promotion. Voyez ce que vous pouvez faire pour y remédier. Si c'était moi, ce serait la seule façon pour moi d'envisager de rester. De plus, c'est probablement l'option la moins chère de l'entreprise à ce stade.

L'entreprise peut licencier l'ingénieur, payer une indemnité de licenciement, manquer des contrats et être incapable de sortir des mises à jour, ou elle peut continuer telle quelle jusqu'à ce que l'ingénieur quitte (mêmes conséquences, mais calendrier incertain et pas d'indemnité de départ), ou ils peuvent payer un salaire plus élevé à l'ingénieur jusqu'à son départ. Et assurez-vous qu'à l'avenir, ils aient au moins 2 ingénieurs professionnels pour qu'ils ne se retrouvent pas dans le même bateau plus tard. La société a merdé, et il n'y a plus que le choix de la façon dont ils la gèrent.

Je serais aussi très, très prudent de remettre ce gars en position de pouvoir, et une fois que j'en aurais eu un autre couple d'ingénieurs qui pourraient faire son travail, je chercherais à le laisser partir avec une indemnité de départ décente pour éviter un antagonisme futur. À l'heure actuelle, l'entreprise se met dans une mauvaise situation et il faudra beaucoup plus de temps et d'efforts pour s'en sortir qu'il n'en a fallu pour y entrer.

Je ne pense pas que cette situation soit facilement récupérable à court terme. Ma lecture n'est pas nécessairement qu'il est malveillant, mais simplement qu'il a vérifié. Lorsqu'il a été ignoré pour une promotion - non pas en raison des mérites de son collègue, mais en raison d'un lien familial, il s'est probablement senti trahi et a cessé de se soucier de votre entreprise. Il réalisa: rien de tout cela n'a d'importance. Les années de service dévoué et d'attitude positive? "J'ai passé des années dans cette entreprise, et ils s'en moquent. Pourquoi devrais-je essayer plus? Cela donne juste une belle apparence aux cadres intermédiaires, et les cadres savent ou se soucient de ce que je fais."

Alors, il a arrêté d'essayer. Il se fiche que vous respectiez plus les délais. Les tests de sécurité ne sont pas parfaits? Dommage. Il ne va plus exercer un jugement chevronné et lire entre les lignes. Il va simplement le renvoyer et percevoir un chèque de paie. C'est tout le travail est plus - un chèque de paie (injustement diminué).

Si possible, vous pouvez faire valoir à la haute direction qu'il mérite une promotion. Cependant, il semble que vous avez déjà rompu la confiance, et il l'empoisonne bien de toute façon, alors qui sait si cela ferait du bien.

Vous pourriez lui créer une opportunité, "si nous rencontrons les ventes chiffres cette année, nous allons ouvrir un nouveau poste qui vous conviendrait parfaitement et pour lequel je voudrais vous recommander. " Cela lui permet de sauver la face et peut changer son attitude. Mais si vous promettez, vous feriez mieux de livrer.

En fin de compte (et malheureusement), il peut être préférable de laisser les choses suivre leur cours jusqu'à ce que A) vous puissiez le remplacer, ou B) sa colère s'apaise.

Bonne chance!

Votre meilleur pari est de recommander à la haute direction d'accepter de laisser partir votre P.Eng, avec un préavis de 6 mois et une indemnité de départ complète. Dans le même temps, vous devriez offrir à votre ingénieur un contrat supplémentaire (supplémentaire) qui stipule qu'il signera l'expérience restante dont vos stagiaires existants ont besoin, pendant sa période de préavis, pour (par exemple) 100000 supplémentaires. Il a le droit de refuser cela - mais si vous le traitez avec respect et que vous vous assurez que cela en vaudra la peine, il acceptera probablement.

Cela vous permettra également de limiter les dommages causés: Il est clair que vous ne pouvez pas garder votre ingénierie à long terme.

Vous devez faire preuve de prudence, car vous êtes surveillé par les stagiaires. Une bouffée de jeu déloyal les encouragera à fuir au moment même où ils seront pleinement accrédités (s'il vous plaît, ne PENSEZ même pas à faire quelque chose de stupide, comme planter de fausses preuves pour créer une erreur judiciaire, comme quelqu'un ici l'a laissé entendre! Cela ne fera que les convaincre de partir, quelle que soit la façon dont ils considéraient leur ancien superviseur.)

Avec un peu de chance, toutes les parties peuvent mettre cela derrière elles dans 6 mois.

Désolé, OP, mais votre message se lit comme si vous étiez un enfant irritable, et si c'est ainsi que vous agissez autour de ce PEng, je peux comprendre pourquoi il prend cette ligne de conduite:

il essaie juste d'être difficile.

Est-ce ce que vous déclareriez devant un tribunal lorsque le juge découvrirait que vous avez forcé ce PEng à approuver automatiquement un examen de sécurité sur la menace de perdre son emploi et un consommateur de votre produit en meurt? Est-ce ce que vous allez dire aux amis et à la famille de ce consommateur? Est-ce ce que vous allez dire au Globe and Mail, à Business Insider ou à Forbes?

Y a-t-il un moyen de le forcer à arrêter ce jeu?

Une fois encore une fois, est-ce que «jeu» est le mot que vous utiliseriez pour décrire la situation lorsque vous le forcez à approuver automatiquement un examen de sécurité et que quelqu'un meurt? Un examen de sécurité approprié est-il juste un «jeu» pour vous et votre entreprise? Êtes-vous correctement qualifié pour déterminer s'il ne s'agit que d'un «jeu» ou si la sécurité des produits a effectivement diminué? Vous ne voulez vraiment pas être du mauvais côté de répondre à cette question, cela pourrait coûter très cher pour vous et votre entreprise.

Comme pour de nombreux cadres supérieurs qui viennent chez Workplace SE, vous êtes regarder ce problème commercial comme un problème humain. Le problème est que vous n'êtes pas qualifié (et moi non plus) pour déterminer si les tests de sécurité sont suffisamment rigoureux ou non; c'est pour cela que le PEng est là. C'est votre travail, en tant que haute direction, de faire confiance à votre PEng et de ne pas laisser les choses sortir s'il ne donne pas son accord, quelle que soit la raison que vous pensez qu'il a pour le faire, et si cela signifie que votre produit est tard sur le marché, qu'il en soit ainsi. Donc, que le PEng soit ou non mesquin, vous avez la responsabilité de faire confiance à son jugement.

Maintenant que ce n'est plus le cas, j'ai une solution à votre problème de savoir comment empêcher le PEng de faire ces choses: en théorie, votre PE est censé avoir au moins autant d'expérience que le PEng. Je ne sais pas pour votre entreprise, mais d'après les expériences que j'ai vécues, en général, une échelle de promotion fonctionne de la manière dont chaque échelon supérieur de l'échelle englobe les compétences de l'échelon précédent; un ingénieur intermédiaire doit être au moins aussi bon qu'un junior, un senior au moins aussi bon qu'un intermédiaire, un directeur au moins aussi bon qu'un senior, un CTO au moins aussi bon qu'un directeur, afin que différents niveaux puissent croiser. mentor et avoir des discussions significatives avec leurs niveaux équivalents ou inférieurs. Donc, par conséquent, votre PE a les mêmes qualifications (ou devrait) que votre PEng. Par conséquent, votre solution consiste simplement à mettre de côté votre PEng problématique et à demander au PE de faire les examens de sécurité car il possède l'expertise requise. Y a-t-il une raison particulière pour laquelle vous ne pouvez pas faire cela? Si le PE n'est pas compétent pour faire le travail du PEng, vous devriez peut-être reconsidérer votre choix de PE.

Cela va probablement paraître brutal et peut-être mesquin, mais le résultat est le suivant: votre entreprise n'est pas tenue de «faire les choses bien» avec ce type, votre entreprise est tenue de réparer le problème. C'est tout. Fin de l'histoire. Si résoudre le problème signifie donner à ce gars la promotion qu'il voulait, alors faites ce que vous pouvez pour y arriver. Si cela signifie trouver un remplaçant qualifié, alors vous devez emprunter cette voie.

Bien que je sois d'accord pour dire que la société a en quelque sorte foutu ce type à plusieurs reprises, je peux vraiment comprendre avec lui dans cette situation, je serait néanmoins très prudent de garder une personne qui se comporte ainsi sur la liste de paie. Tout d'abord, c'est une tactique qu'il n'a pas eu à utiliser mais l'a fait , et à l'avenir, vous devez prendre en compte l'idée qu'il tirera à nouveau quelque chose comme ça la prochaine fois qu'il ressentira fait du tort à quelque chose. Deuxièmement, je suis sûr que cet incident aura laissé un mauvais goût dans sa bouche concernant votre entreprise et c'est peut-être quelque chose dont il ne se débarrassera jamais tant qu'il sera employé avec vous. Comme on dit, les vaches satisfaites font du bon lait. Il ne sera peut-être plus jamais une "vache contente" pour vous.

Je pense que ce que vous devez faire peut se résumer par ce qui suit:

1. Divorcez vos sentiments personnels de la situation et regardez-la avec les yeux froids d'un professionnel des affaires. D'après le ton du PO, je crois que vous êtes sympathique envers lui, mais je pense que vous devez le dire un moyen. Ce sera une décision très difficile à prendre, et en fin de compte, vous ne voulez pas regarder en arrière et penser que vous l'avez prise pour les mauvaises raisons (de toute façon).

2. Essayez de transformer cela en une comparaison de chiffres. Combien vous coûte son intransigeance sur une base hebdomadaire, mensuelle ou annuelle? Combien cela coûtera-t-il pour trouver et embaucher un remplaçant? Vous devez vraiment définir cela à la fois pour vous et pour le bien de votre entreprise si vous décidez que le laisser partir est la meilleure option. On dirait que ses actions ont un impact sur les résultats; obtenir une évaluation honnête de leur montant.

3. Pensez à modifier votre stratégie d’approbation globale ici. Je veux dire, je peux comprendre cela d’un point de vue juridique ou au moins un point de vue semi-juridique, vous avez besoin d'un professionnel qualifié pour approuver certaines choses, et il peut être trop coûteux d'en employer plus d'un à la fois ... mais qu'allez-vous faire si le remplaçant de ce type est frappé par un bus sur le chemin du travail? Il vous incomberait de rechercher des alternatives pour avoir un goulot d'étranglement d'une personne à tout moment du processus, et cela s'applique même si ce type façonne ou obtient l'augmentation qu'il espérait négocier et se comporte exactement comme il le faisait avant cela. tout a commencé.

4. Espérons le meilleur, supposons le pire. Vous pouvez affronter ce type, bien sûr, mais s'il a déjà dit aux gens, il en attendant que vous le licenciez, cela ne fera probablement pas grand-chose. En même temps, c'est un problème qui ne disparaîtra probablement pas de lui-même. Cela risque d'être très compliqué, mais cela ne deviendra plus compliqué que si vous n'agissez pas rapidement.

Désolé, j'aurais aimé avoir mieux à vous dire. ..

Vous êtes dans une situation délicate. Si vous pensez qu'il signale des choses en représailles ou non en conformité avec les normes existantes pour ces examens, alors augmentez la chaîne de gestion.

Cependant, s'il signale des failles dans votre code, alors vous devez pour continuer à les corriger et à les soumettre à nouveau, en demandant éventuellement à obtenir une liste complète de ce qu'il faudra pour libérer l'application pour la publication afin que vous puissiez tout régler à sa satisfaction.

Enfin, si vous êtes son manager, vous devez le faire asseoir et le remettre en ordre. S'il ne se forme pas, vous le licenciez.

Je pense que sa certification professionnelle n'est pas le but ici. S'il y a des lacunes définies, il devrait les énumérer toutes afin que vous puissiez les résoudre, puis à ce moment-là, il devrait approuver vos versions. S'il persiste à ne pas signer, continuez avec vos autres options de le mettre en probation ou de faire remonter le problème dans la chaîne.

Considérez cela comme un problème de fiabilité. Le succès signifie que tout passe par un seul point d'inspection de défaillance. Si le test, le testeur ou la machine de test fonctionnait de manière fiable, la plupart des produits réussiraient. Maintenant, le taux d'échec est inacceptable et pire qu'avant. Ajoutez donc un test / testeur parallèle. (Embaucher un nouveau PE). Désormais, les rejets à la porte 1 peuvent être resoumis à la porte 2. C'est-à-dire qu'un test indépendant existe.

MAIS si le second, nouveau testeur (embauché après un processus de recherche, et un certain délai) est d'accord avec le testeur de la porte 1 que la qualité est nul - quelque chose a changé - le népotisme visible a-t-il aigri toute l'équipe - "inutile d'essayer, je ne suis pas lié au patron" - et a créé une mauvaise ambiance et une mauvaise qualité?

Cela suppose que vous pouvez embaucher un nouveau PE (puisque les gens parlent, le nouveau gars - s'il est bon - se rendra compte qu'il entre dans une zone de guerre - et peut passer).

Depuis tous ces problèmes de mauvaise qualité / sortie arrivent à votre bureau (et sont visibles d'en haut) - combien de temps avant que le neveu préféré vienne vous appeler à la recherche de votre tête?

Peut-être avez-vous besoin d'un plan B et d'un canot de sauvetage pour vous-même? Vous avez déjà plus ou moins admis que la politique interne prévaut sur un bon jugement commercial et technique.

Je commencerais par parler avec votre PE existant (beaucoup de poissons dans la mer, plus d'opportunités de promotion, etc. , etc.) - selon qu'il vous fait confiance ou non, cela peut porter ses fruits, ou du moins donner plus d'informations sur ce qui est nécessaire pour résoudre le problème.

La plupart des professionnels chevronnés ont l'habitude de «faire l'impossible, pour les ingrats, souvent «mais ça fait mal de se frotter le nez dedans. Peut-être qu'un voyage de conférence technique ou un cours aux frais de l'entreprise pourrait adoucir la situation.

Enfin - si le PE a accès à un ordinateur et à ce site Web - à moins que les détails ne soient bien dissimulés, vous aurez ouvert guerre dans quelques jours .....

C'est exactement ce pour quoi vous êtes payé, asseyez-le et parlez-lui. Découvrez quel est son grief, ne le supposez pas et, si nécessaire, distribuez un ultimatum ou toute autre mesure disciplinaire que vous pouvez et continuez à partir de là.

Jusqu'à ce que vous ayez eu cette conversation, vous n'avez pas commencé à faire votre travail sur cette question. Quelle que soit la raison pour laquelle il n'a pas obtenu la promotion, ce n'est pas vraiment votre préoccupation si vous ne pouvez rien y faire. Votre souci est de protéger l'entreprise et de garantir un flux de travail fluide. Je serais sympathique mais ferme.

Je prendrais également au sérieux chacun de ses problèmes rencontrés avec les produits, en garderais une trace et si nécessaire après lui avoir parlé, je demanderais un deuxième avis à quelqu'un avec le qualification requise. En d'autres termes, faites-le correctement, ne faites aucune supposition basée sur des ouï-dire de tiers.

Si je trouve que c'est juste des raisins aigres de sa part et que je ne peux pas le remettre au travail, je Je prendrais alors le problème en ligne et ferait toute recommandation que je jugerais appropriée et avancerait à partir de là.

La promotion du P.End renforce le message adressé à l'ensemble du personnel selon lequel un service dédié ne vous mène nulle part. Au lieu de cela, les employés doivent soit saboter l'entreprise pour obtenir des augmentations de salaire / promotions, soit avoir des liens spéciaux avec le conseil.

L'envoi d'un tel message peut être extrêmement coûteux car il augmente généralement le roulement du personnel et diminue la productivité en même temps. Si l'entreprise est prête à récupérer l'employé sans envoyer le mauvais message (parce que l'employé est au-delà de l'excellence, ou un remplaçant est plus difficile à trouver que vous ne l'aviez supposé lorsque vous avez créé la situation en premier lieu), alors vous aurez besoin d'un tomber mec d'en haut. Cela permet aux gens de blâmer une personne - qui est partie - pour tout le gâchis, au lieu de blâmer l'entreprise. Le membre du conseil dont le neveu a été promu travaillerait, bonne chance pour le convaincre de démissionner.

Je peux voir diverses solutions plus réalistes, mais toutes vous obligent à embaucher un autre ingénieur , soit pour enlever une partie du pouvoir du P.Eng actuel, soit pour le remplacer.