Pourquoi le faire:
La transparence de choses comme les salaires conduit généralement à plus d'équité. Cela oblige également les employeurs à baser les salaires sur des justifications plus objectives (et plus ouvertes) pour fixer les salaires, par opposition à l'identité du meilleur négociateur, au népotisme ou à d'autres pratiques potentiellement corrosives.
Cela fonctionne mieux dans les environnements où la performance est hautement objective et subjective. Par exemple, mon tout premier emploi, Taco Bell, paierait un certain bonus si vous pouviez passer un test qui prouvait que vous aviez des ingrédients alimentaires et des quantités mémorisés. La raison en est qu'un pourcentage élevé de l'efficacité d'un restaurant particulier était lié à la rapidité et à la précision avec lesquelles les employés pouvaient produire de la nourriture, sur commande, de la même manière à chaque fois. Dans ce cas, il est clair quelle est l'incitation à la fois pour l'employeur et l'employé, et donc dans quelles conditions il était facile pour un patron de me donner une augmentation de salaire "automatique" en raison d'un gain d'efficacité.
Dans les endroits où la performance est plus subjective, le simple fait d'avoir un processus de détermination des salaires et de laisser ce processus ouvert à la discussion à un certain niveau peut contribuer à un sentiment d'équité. Les organisations qui fonctionnent comme des coopératives (où les employés sont également propriétaires de l'entreprise) sont des exemples où les motivations de chacun sont alignées, en général, peuvent bien gérer cela.
Aller trop loin avec une approche axée sur les mesures, c'est que vous peut tomber dans le piège de tout réduire à des chiffres de performance, qui ne motivent que certains salariés, à l'exclusion des autres. Une approche comme celle-ci tend également à se concentrer sur l'efficacité plutôt que sur d'autres facteurs qui peuvent être précieux pour l'entreprise et ses employés, tels que la culture, le design, la satisfaction du client, etc.
L'équité est ce qui est important, quelle que soit la bonne approche dans le cas spécifique. Si vous vous concentrez sur l'équité, vous ne pouvez pas trop vous soucier de la jalousie. Il se peut que vous ayez des gens jaloux, mais tant que le chemin pour aller d'où ils sont et où ils veulent être est clair (et ce n'est pas un vieux club de garçons où le chemin est clair, mais vous devez aussi embrasser un beaucoup de cul inutilement), alors vous pouvez toujours renvoyer les employés jaloux à ce processus.
Au cas où je ne l'aurais pas déjà dit, je ne pense pas qu'il y ait jamais d'inconvénient (pour les employés) à ouvrir le processus. Cela peut aider à faire la lumière sur les pratiques déloyales qui peuvent exister, même si l'employeur n'essaie pas d'être injuste.
En ce qui concerne les craintes que cela ne fonctionne pas:
J'ai vu le travail de transparence. Je pense que la crainte que ce soit une pente glissante vers des salaires toujours plus élevés ou des plaintes d'employés est tout simplement ridicule: l'entreprise peut toujours dire «non». La transparence dans ce cas a tendance à échouer uniquement si vous ne publiez pas également une liste de critères équitables et raisonnables pour fixer les salaires qui peuvent être largement mesurés objectivement.
J'ai aussi avait une expérience personnelle où un employé a découvert qu'il était payé beaucoup moins qu'un autre employé qui (avec l'accord de tous ses pairs et de son superviseur) faisait un travail moins bon et n'était pas là depuis aussi longtemps, ni aussi productif. La réponse malheureuse de l’employé sous-payé a été: «Eh bien, cela ne changera pas, il n’ya donc rien à négocier ici.»
Je n'ai découvert cette situation que lorsque le responsable superviseur a été remplacé par la suite - pas à cause de cette situation, mais c'est l'une des choses qui est ressortie du processus. En conséquence, l'entreprise a mis en place un processus plus ouvert pour fixer les salaires de départ et les avances. Bien que les salaires individuels n'aient toujours jamais été révélés, les gestionnaires s'assuraient qu'ils avaient de «vraies» raisons de payer les gens ce qu'ils faisaient, de sorte que lorsque les employés discutaient de leurs salaires (ce qui est pratiquement inévitable) et posaient des questions à leur supérieur capable de discuter des normes de fixation des salaires et des mesures directes que l'employé pourrait prendre pour augmenter son salaire , ce qui a pratiquement résolu ces problèmes.
Un, très public (et un ) exemple de ce fonctionnement:
StackExchange lui-même publie sa stratégie de détermination de la rémunération (mise à jour de décembre 2015 - ce lien est rompu, mais voici une sorte d'équivalent proche). Je n'essaie pas de vanter StackExchange simplement parce que nous utilisons leurs services, ils sont simplement l'un des meilleurs exemples de façons de gérer une entreprise plus ouvertement, et ils rendent en fait la stratégie de rémunération publique pour le monde entier.
Ternary Software (maintenant fermé, mais le prédécesseur spirituel de Holocracy One) avait également une stratégie salariale ouverte. Tout le monde connaissait le salaire de tout le monde et les critères qui le composaient, mais les choses n'ont pas commencé de cette façon. En fait, les personnes qui ont mis en place un système plus ouvert ont non seulement fait de l'argent un non-problème en publiant les critères de fixation des salaires, mais elles ont également abaissé leurs propres salaires de base et (sur la base d'un accord de groupe) réorienté la rémunération en fonction de ce qui était à la fois bon. pour le succès de l'entreprise, ainsi que pour la croissance et la motivation à long terme des employés.
Le résultat a été que le groupe a décidé de ce qui comptait pour la vie et le succès de l'entreprise, et a donné aux employés une direction claire pour augmenter leur salaire s'ils le souhaitaient (croyez-le ou non, ce n'est pas toujours la priorité absolue des employés ). Lorsque les employés faisaient des choses plus grandes et meilleures, l'entreprise faisait aussi des choses plus grandes et meilleures, il était donc évident de donner à quelqu'un un bonus quand il affectait clairement et directement les résultats pour le mieux.
Concernant comment le faire
Maintenant, vous avez demandé si vous devriez ou non encourager les employés à partager leurs salaires. Le passage du secret à la transparence prend du temps. Je dirais que devenir gangbusters et encourager tout le monde à passer à la transparence demain risque de faire tourner les têtes et de semer la confusion - probablement pas une bonne idée. Vous allez certainement entendre toutes les peurs que vous pouvez imaginer sur les raisons pour lesquelles cela ne fonctionnera pas.
L'astuce consiste à y aller lentement. Différentes entreprises (et cultures d'entreprise) prendront un temps différent pour effectuer une transition comme celle-ci (et si elles décident de ne pas faire cette transition, cela pourrait également convenir). Alors, faites un pas à la fois. Proposez peut-être un petit changement. Parlez peut-être d'exposer lentement le salaire et de n'implémenter qu'une poignée de changements chaque trimestre. Commencez peut-être par une discussion sur la manière de déterminer la rémunération et commencez à avoir des idées. Oui, vous obtiendrez, bien sûr, les gens qui diront: "Eh bien, je génère 5 000 dollars de revenus pour l'entreprise chaque mois, et je devrais donc être payé précisément ce montant"), mais cela est irréaliste et peu et ce n’est pas ainsi que les entreprises fonctionnent, se développent ou s’améliorent. Les gens qui veulent gagner exactement l'argent qu'ils rapportent devraient devenir des entrepreneurs indépendants - ils peuvent vivre et mourir avec exactement le montant d'argent qu'ils rapportent à la porte tout ce qu'ils veulent.
Je pense que l'une des choses les plus importantes ici est que vous soyez tout aussi transparent sur comment et quand vous prévoyez d'effectuer cette transition que vous prévoyez de l'être lorsque vous atteindre la transparence. Chaque culture d'entreprise décidera inévitablement que son niveau de confort est un peu différent de celui des autres endroits, et ce n'est pas grave s'ils ne finissent pas où vous l'espérez. Ces idées vont à l'encontre de nombreuses normes sociales, et il faudra du temps pour faire la transition qu'une organisation décide d'entreprendre.
Une façon complètement différente de le faire pourrait être d'annoncer simplement un bonus pour certains mesure des performances, laissez d'autres personnes proposer des modifications supplémentaires et incrémentielles en collaboration avec les propriétaires de l'entreprise et laissez l'élan de ce processus le guider.