Résumé

Si le PDG pensait que vous étiez approprié pour ce poste de cadre intermédiaire, vous seriez le directeur. Si le PDG pensait que le poste n'était pas nécessaire, il ne l'aurait pas créé. Comprendre que ce manager est là pour une raison est la première étape pour trouver un moyen de bien travailler avec lui.

Douleurs de croissance

Disons que vous êtes un entrepreneur intrépide qui ouvre un authentique Restaurant japonais. Vous voulez vraiment servir du Horumon (BBQ aux entrailles de bœuf), mais vous avez du mal à expliquer la joie de l'estomac de vache moelleux à la population locale pour une raison quelconque. Ainsi, vous et votre personnel essayez toutes sortes de sauces, différentes façons de les préparer et différentes façons de les annoncer. Finalement, vous trouvez la formule magique et obtenez quelques habitués qui commencent à évangéliser vos abats à leurs amis et à leur famille.

Lorsque leurs amis entrent, leurs amis ne vous cherchent pas pour réinventer ce qui a poussé leurs amis à le recommander , ils veulent l'expérience que vous avez développée. Ils ne se soucient pas du nombre de fois où vous avez fait pivoter votre entreprise ou de l'apparence de votre menu, ils sont là pour essayer ce que leurs amis ont recommandé.

Maintenant, si vous êtes le chef de ce restaurant, il se peut que vous ne soyez pas heureux que l'on vous demande maintenant de ne préparer la nourriture que d'une seule manière. Vous avez aimé jouer avec différentes recettes, voir les réactions des clients et trouver comment modifier et améliorer le goût. Pourquoi ont-ils besoin de vous? Maintenant, le fait de cuisiner consiste simplement à suivre une recette, où est le plaisir?

Les entreprises fonctionnent souvent de la même manière. Ils commencent avec une idée d'une idée et pour que cela fonctionne, ils doivent être flexibles pour répondre aux besoins de ces premiers clients. Une fois qu'ils ont construit une base de revenus, ils se concentrent sur l'augmentation du marché pour ce qu'ils ont déjà créé et ont réussi à vendre. La flexibilité perd au profit de la capacité de se développer.

Le (s) gestionnaire (s) intermédiaire (s) très malmené (s)

Si vous êtes propriétaire d'une entreprise et que vous réalisez que la meilleure façon de développer votre entreprise est de se développer plutôt que de pivoter pour trouver un marché, vous devez commencer à trouver des personnes qui savent comment faire. De manière générale, les personnes qui savent innover rapidement sont très différentes des personnes qui savent standardiser et simplifier les processus.

Lorsque vous créez le premier widget, ce qui compte, c'est que le widget fonctionne. Lorsque vous construisez les 99 prochains, vous voulez qu'ils soient construits comme le premier widget, mais aussi bon marché que possible. C'est un ensemble de compétences très différent.

C'est aussi quelque chose qui peut causer des frictions. Si vous aimez jouer avec le widget pour l'améliorer, vous allez vous heurter à quelqu'un qui a besoin que la conception du widget soit corrigée afin de pouvoir les produire à un niveau de qualité défini aussi facilement que possible.

Du côté du fabricant de widgets, il semble que le gestionnaire ne se soucie pas des détails du produit. On dirait qu'ils ne se soucient pas de la fraîcheur de votre widget ou du travail que vous consacrez à faire fonctionner ce widget. Les fabricants de widgets n'aiment pas que quelqu'un arrive et donne l'impression que leur travail n'est pas apprécié, d'autant plus que le widget n'existe qu'à cause de leur sang, de leur sueur et de leurs larmes.

La communication est la clé

Ces problèmes peuvent être résolus grâce à une bonne communication. Comprendre où votre PDG mène votre entreprise et comprendre le rôle du cadre intermédiaire sont essentiels pour minimiser les frictions et la frustration de la part des employés.

De nombreuses start-ups ont un personnel sans expérience du pivot. une organisation flexible basée sur le développement de produits à une organisation basée sur les ventes. Ils peuvent ne pas savoir comment communiquer le quart de travail à leurs employés. Ils ne réalisent peut-être pas comment ce changement affecte de nombreuses personnes qui y travaillent ou comment cela affecte le style de travail. Ils peuvent s'attendre à ce que le cadre intermédiaire le sache et le gère lui-même.

C'est là que vous devez vous engager et jouer un rôle actif dans la communication avec votre manager (d'abord) et si nécessaire avec votre PDG. Je m'asseyais avec mon manager et discutais honnêtement. Quelque chose du genre:

Salut nouveau manager. Désolé qu'il y ait eu un peu de friction entre nous récemment. Je travaille à cet endroit depuis qu'il y avait X employés et tout le monde relevait directement du PDG. Je ne suis pas habitué à ce qu'un gestionnaire agisse comme filtre pour le développement des projets, ce qui a posé quelques problèmes. J'espérais que vous pourriez expliquer ce que vous voulez accomplir et comment vous pensez que nous nous intégrons. Un si grand changement dans la façon dont l'organisation circule prendra du temps à se développer, alors j'espère que nous pourrons régulièrement discuter de la façon dont les choses se passent pour rendre la transition plus fluide.

Écoutez ce qu'il veut accomplir. Déterminez où il veut aller. Donnez-lui des commentaires positifs (expliquez au moins que vous comprenez où il va avec). Demandez-lui s'il serait prêt à s'asseoir de temps en temps pour discuter de la façon dont les choses se passent et des obstacles potentiels à la réalisation de ses objectifs. Ayez confiance qu'il veut bien dire et qu'il est prêt à travailler avec vous plutôt que contre vous.

Ne subvertissez pas l'autorité du manager

Si vous avez besoin d'une confirmation extérieure, vous pouvez planifier une discussion avec votre PDG également, et dites simplement quelque chose comme ceci:

Salut PDG, nous travaillons ensemble depuis X ans car il n'y avait que Y employés. J'aime beaucoup travailler ici en raison de la liberté que vous donnez à vos employés et de la responsabilité que vous attendez d'eux. Récemment, il y a eu de grands changements, notamment l'embauche de cadres intermédiaires à mesure que l'entreprise se développait. Je ferai de mon mieux pour travailler avec lui et continuer à développer l'entreprise, mais j'espérais qu'avec un tel changement, vous pourriez passer du temps avec les employés pour leur faire savoir la direction que prend l'entreprise et quel est l'objectif du projet. la nouvelle structure de gestion est. Cela nous mettrait beaucoup plus à l'aise.

Quoi que vous fassiez, je vous déconseille fortement de vous plaindre du nouveau manager, d'essayer de renverser son autorité ou de faire quoi que ce soit qui ressemble à la tête du directeur. Le PDG l'a embauché pour faire un travail, et si vous vous plaignez du manager, votre PDG se trouve dans une position impossible: impliquez qu'il est normal de contourner le manager si vous n'aimez pas sa décision, ou du côté du manager et contrarier un employé par ailleurs productif.

À la fin de la journée ...

Certaines personnes s'épanouissent dans l'environnement de démarrage. Ils aiment le travail axé sur les résultats et sont prêts à travailler longtemps et dur pour faire quelque chose lorsqu'ils se sentent concernés. D'autres personnes sont plus axées sur les processus et aiment voir quelque chose de grand venir d'un système plutôt que de simples efforts individuels / héroïques. Si une entreprise passe d'une entreprise basée sur les résultats à une approche basée sur les processus et que vous êtes une personne basée sur les résultats, il n'y a aucun moyen d'inverser la tendance en tant qu'employé régulier la plupart du temps. Vous pouvez pousser à long terme pour garder une niche entrepreneuriale dans l'entreprise (et vous y localiser), vous pouvez vous adapter à un environnement de travail basé sur les processus, ou vous pouvez toujours partir.

Mais il n'y a aucun moyen de connaître la direction de l'entreprise, ou à quoi ressemblera votre environnement de travail réel sans parler aux personnes impliquées. Avant de prendre des décisions irréfléchies, discutez honnêtement avec votre responsable. La plupart des gens ont de bonnes intentions et sont prêts à faire des compromis pour trouver quelque chose qui fonctionne. Il y a de fortes chances qu'il ne se sente pas à sa place pour le moment - être le premier manager d'un groupe est définitivement un travail difficile. Après une discussion honnête, vous aurez une meilleure idée et serez en mesure de prendre une meilleure décision sur ce que vous voulez faire.

N'agissez pas de manière imprudente - cela ne se terminera pas bien.

J'ai vécu cela plus de fois que je ne peux compter. J'ai fait une politique personnelle de ne travailler pour personne d'autre que la personne qui a de l'argent en jeu, bref la personne dont l'entreprise réussira ou échouera en fonction des résultats de mon travail. Cela exclut presque toutes les agences publiques et les grandes entreprises.

Le PDG s'intéresse à l'ensemble intégré. Le «middle manager» a une vision beaucoup plus paroissiale. La première chose (s) qu'il recherche est votre respect de la procédure. Selon ce que c'est, cela peut effectivement vous empêcher de faire votre travail.

La «connaissance de la technologie» n'est pas le problème. L'erreur (qui devient manifestement évidente dans de nombreux autres articles de cet espace de discussion) est que la gestion des ingénieurs / développeurs / programmeurs est un problème fondamentalement différent de la gestion des commis, des magasiniers ou des techniciens de service.

La plupart des organisations les procédures sont structurées autour d'une «réponse immédiate». Par conséquent, si quelqu'un conduit avec une voiture qui a besoin d'une mise au point, le rédacteur de service l'écrit, le technicien la monte et effectue les modifications, et le commis fait passer la carte de crédit dans le lecteur et le client est en route. Dans les restaurants, cela signifie «tables tournantes».

L'ingénierie et les logiciels sont la production de «biens d'équipement». L'analogie la plus proche est la construction de raffineries de pétrole ou de centrales électriques - on est engagé dans un projet qui prend des mois, voire des années. Pendant ce temps, aucun client n'est impliqué. Les utilisateurs internes qui devront utiliser tout ce que vous produisez devraient être intimement impliqués dans la façon dont l'interface et les fonctionnalités sont conçues, et cela devrait être `` tout le monde '' qui utilisera le système, pas seulement les personnes de `` votre groupe '' , quoi que cela signifie.

Parmi les personnes ayant une mentalité à court terme, les vendeurs seraient les pires. La plupart des activités de vente se concentrent sur l'altération de la perception: faire croire au pauvre meunier qui achète votre produit que la jonque que vous vendez est de l'or. La dernière chose qui les intéresse est quelque chose qui prendra beaucoup de temps, et les «chiffres précis» sont aussi étrangers que Pluton. Les seuls chiffres concrets avec lesquels il traite sont les commissions.

Il est peu probable que vous puissiez l'expliquer à votre «manager» actuel. Par conséquent, on peut voir plusieurs chemins à travers la situation, dont le plus probable est que quelqu'un conclura que vous n'êtes plus efficace et vous laissera partir. Une autre voie est que votre PDG reconnaîtra que la chimie personnelle entre vous et votre manager est mauvaise et restructurera votre relation hiérarchique - cela peut prendre quelques mois. La meilleure chose à faire pour vous est d'être prêt à quitter le navire. Trouvez du travail ailleurs et soyez prêt à partir si la situation s'avère désespérée.

Tout d'abord: ne le considérez pas comme personnel (jusqu'à ce que vous sachiez que c'était censé l'être).

D'après ce que vous écrivez, vous ne savez pas pourquoi ce gestionnaire a été mis en place ou pourquoi ce poste de direction a été introduit. Votre PDG a donc clairement ici un problème de communication que vous devriez aborder - avec lui.

Renseignez-vous sur ses motivations pour créer ce poste de direction, les objectifs qu'il poursuit avec lui et ce qui a fait du manager sélectionné le candidat idéal pour atteindre ces objectifs. Vous pouvez également étendre vos questions à la stratégie de l'entreprise et aux scénarios de développement organisationnel en général.

Une fois que vous avez bien compris la situation, passez à votre situation personnelle. Demandez-lui dans quelle mesure il est confiant dans votre travail, comment il voit votre futur cheminement de carrière (dans et hors de l'entreprise), où se trouvent vos forces et vos faiblesses et en général ce qu'il attend de vous. Indiquez que vous allez bien sûr parler de ces mêmes questions avec votre responsable (ce que vous devriez).

Il serait souhaitable que vous prépariez vos objectifs de carrière personnels. D'après mon expérience de gestion, il est toujours difficile de faire face à des employés qui ne sont tout simplement pas satisfaits de leur situation actuelle, mais qui n'ont pas de mesures sur ce qu'ils voudraient à la place.

En remarque: oui, c'est normal que à mesure que les entreprises se développent, elles ont besoin d'organisations (et de personnes) différentes. En tant que responsable, vous ne pouvez planifier que ce nombre de réunions par semaine / mois. La consolidation des subordonnés directs par l'intermédiaire d'un cadre intermédiaire est une solution équitable. Ne vous attendez pas à être le seul non-gestionnaire qui relève directement du PDG.

et enfin, vendredi, il m'a dit que je ne parlerai pas simplement avant de lui parler.

Je suis sûr qu'il n'a aucun droit pour une telle demande. Si j'étais dans cette situation, je l'aurais signalé assez directement. Et à moins qu'il ne le reprenne comme un malentendu, je demanderais cet ordre par écrit. De là, n'importe quel itinéraire serait intéressant.

Est-il normal que des problèmes surviennent lorsque les startups se développent au point où plus de couches de gestion sont nécessaires? I

Oui, il est assez courant que la croissance empêche les formulaires de gestion existants de fonctionner suffisamment bien, ce qui rend les dirigeants débordés. Et une réponse commune est d'obtenir un étranger. Et comme d'habitude, il y a peu d'expérience pour distinguer le bien du mal, il est facile de choisir une vraie pomme pourrie avec de bonnes capacités de parole rapide. Ou celui qui serait bon ailleurs, mais qui ne conviendrait pas à cette entreprise. J'ai entendu des histoires dans toutes les directions, y compris où le nouveau mid-manager a été abandonné après quelques mois et l'équipe a retrouvé un bon travail. Aussi où il a été gardé et où la moitié de l'équipe est partie ou a été réorganisée.

Si vous avez vraiment une bonne réputation avec le PDG, vous pouvez vous demander de sortir de cette pyramide formant une branche distincte - peut-être même avec une équipe membres.

Et jusqu'à ce que la poussière retombe, vous pouvez utiliser la méthode des 5 POURQUOI, demandez au gestionnaire d'expliquer tout ce qui n'est pas évident, de manière récursive. De cette façon, vous pourriez dénicher l'incompétence, ou apprendre qu'il a raison après tout. C'est assez sûr. (Et s'il refuse simplement ou ne peut pas répondre, c'est une indication certaine d'une douche.)

D'abord, vous ne pouvez pas aller voir le PDG pour un entretien d'une manière qui ne sera pas mal perçue par votre responsable puisque l'action que vous entreprenez vise à subvertir son autorité.

Je suggérerais plutôt d'expliquer à votre responsable qu'il semble que vos attentes et votre rôle ont changé et que vous n'êtes pas sûr du rôle que vous êtes censé jouer dans l'organisation actuelle de l'entreprise. Expliquez-lui quel était votre rôle dans le passé et parlez de certains des projets que vous avez menés et qui ont réussi pour l'entreprise. Demandez ensuite à votre responsable quelles sont ses attentes par rapport à votre rôle. Écoutez-les et exprimez-lui toutes les inquiétudes que vous avez en lui donnant d'abord l'occasion de les aborder.

Si vous ne parvenez toujours pas à résoudre les problèmes, expliquez que vous avez toujours eu le sentiment d'avoir une bonne relation de travail avec le chef de la direction et aimerait le rencontrer ainsi que votre gestionnaire pour discuter des attentes de votre rôle à l'avenir. Réalisez à ce stade qu'il y a des chances que le PDG soutienne son nouveau directeur et que vous pourriez être obligé de trouver un nouvel emploi. Il est peu probable que votre relation avec votre manager soit facilement réparée si vous le faites et cela pourrait rendre votre vie professionnelle difficile. Il est également possible que le PDG ne regarde pas avec bienveillance votre remise en question de sa décision de leadership. Je ne ferais pas ce pas à moins d'être disposé à quitter mon poste à moins que mes préoccupations ne soient prises en compte. Il y a un peu de risque ici sans beaucoup de chance d'une récompense qui en vaille la peine.

Ainsi, votre problème peut être détaillé dans la zone "Gérer à la hausse". C'est l'une de ces choses sur lesquelles les gens s'entraînent rarement.

Le premier et principal point est. Cette personne est maintenant votre patron. Pas le PDG. En tant que tel, il existe des règles lorsque vous traitez avec un gestionnaire (pour obtenir ce que vous voulez). Briser ces derniers garantira presque d'endommager votre relation.

• Ne pas être fidèle.
• Repartir derrière un boss.
• Ne pas atteindre les objectifs fixés ou ne pas être fiable.
• Ne pas informer le responsable de toute surprise.
• Ne pas être professionnel.

D'après ce que vous avez écrit jusqu'à présent, il me semble que vous en avez cassé quelques-uns. Vous devez donc faire amende honorable.

Je recommanderais d'avoir un 1: 1 et de m'excuser pour les actions (même si vous ne pensez pas que vous vous êtes trompé). Cependant, ne sortez pas et ne dites pas désolé. Vous devez faire quelque chose comme ceci:

"Au début, je n'ai pas vu votre point sur ..., mais maintenant je réalise que vous avez raison ou que vous avez plus d'informations que moi".

Expliquez également en profondeur la relation que vous avez eue avec le PDG et pourquoi vous avez fait ce que vous avez fait.

Vous devez avoir une idée claire de la raison pour laquelle le responsable fait quelque chose d'une certaine manière. Ils auraient plus d'informations que vous. Ce pourrait être une question de budget par exemple. Vous devez également apprendre le style des gestionnaires afin de mieux comprendre comment les amener à agir ce dont vous avez besoin.

À la fin de la journée, vous pourriez ne pas les aimer. Mais vous en avez besoin pour faire le travail, il est donc important que vous appreniez à travailler avec eux.

Si vous voulez du matériel de lecture dans ce domaine, je vous recommande "Le manuel des compétences en leadership (2e édition)" de Jo Owen. Il y a aussi du bon matériel sur le site Web de Harvard.