il s'est fait un devoir de réduire l'ergothérapie à rien, en se concentrant sur son blog personnel / LinkedIn pour montrer ses connaissances, en se concentrant sur les compétences / capacités génériques (au détriment des compétences / technologies spécifiques à l'entreprise) et en encourageant d'autres les ingénieurs doivent faire de même.

Alors laissez-moi résumer ceci: vous avez dit à votre employé que le temps qu'il investit et les compétences qu'il apporte ne le font pas avancer. La seule chose pour le faire progresser dans votre entreprise est de passer plus de temps à l'arrière de son siège dans une chaise d'entreprise. Parce que c'est ce qui compte.

Et vous êtes surpris , qu'il ait rapidement décidé de se concentrer sur le temps passé dans sa chaise plutôt que sur ses compétences et le temps qu'il investit?

C'est exactement ce que vous lui avez dit: "Ne vous attendez pas à être promu uniquement pour le dur travail que vous faites ou les connaissances que vous avez". Pourquoi ferait-il ces choses qui, je suppose, sont à sa charge et à son heure? Vous avez vos règles. Ils ont le leur.

Si vous prévoyez des heures supplémentaires et des apprentissages pendant leur temps libre, vous devriez avoir écrit cela dans leur contrat de travail la dernière fois que vous les avez promus.

Faire (uniquement) ce qui est dans votre contrat ne constitue guère une raison légale de licencier quelqu'un (en supposant que vous êtes dans un pays avec des lois du travail où vous avez besoin d'une raison).

Encourager les autres à faire ce qui est en leurs contrats ne correspondent peut-être pas à ce que votre entreprise aime, mais j'ai le sentiment que cela ne sera pas non plus contraire aux devoirs d'un employé dans votre pays.

La question que vous devez vous poser est la suivante: s'ils venaient de l'extérieur, les envisageriez-vous pour un poste de directeur? Si tel est le cas, la politique de votre entreprise les force à aller chercher des opportunités à l'extérieur, car vous ne les «embaucherez» pas en fonction de leur origine. Il est peut-être temps que cela change. Peut être pas. Mais vous perdrez probablement cette personne au profit d'une autre entreprise tôt ou tard. Si vous ne les envisagez pas pour un poste de directeur s’ils postulent de l’extérieur, vous devez leur expliquer pourquoi afin qu’ils puissent s’améliorer. Et c'est probablement autre chose que "3 ans dans le fauteuil".

En ce moment, vous êtes entre un rocher et un dur. Aucun de vous ne peut céder et s'attendre à ce que l'autre partie ne s'en souvienne pas lors des négociations futures.

Le moyen le plus simple est peut-être de discuter avec eux et de leur dire que vous leur donneriez une recommandation élogieuse emploi de directeur dans une autre entreprise, s'ils recommencent à travailler leur horaire d'ergothérapie «normal». Cela devrait résoudre votre problème de 700K pour autant que je vous ai compris. S'ils ne peuvent trouver un poste de directeur en dehors de votre entreprise avec leurs compétences actuelles, ils seront peut-être plus humbles et trouveront un compromis pour rester dans les vôtres.

Ne le disciplinez pas . Il marchera, et l'entreprise aura perdu un atout très précieux.

Il me semble que la bonne réponse ici est que vous vous asseyiez avec qui vous avez besoin de vous asseoir pour faire plier les règles dans ce cas et pour y arriver. Vous avez ce qui ressemble à un ingénieur brillant, et vous essayez de les forcer à quitter l'entreprise.

Le vrai coup de pouce pour moi ici est l'indemnité de départ unique: quelqu'un était probablement prêt à plier le règles là-bas, donc nous savons que cela peut être fait si l’entreprise veut contourner les règles. Mais maintenant, vous dites que l'entreprise n'est pas prête à contourner les règles d'une manière différente, et lorsque votre ingénieur fait sa propre version de s'en tenir aux règles, vous essayez d'en faire une infraction disciplinaire?

L'autre chose à retenir est qu'il y a une chance non nulle que ce type soit assez influent dans votre secteur / géographie dans quelques années. Que voulez-vous qu'il pense de vous et de votre entreprise?

Je fais référence à une réponse que j'ai posée dans une autre question: Le fait d'avoir deux emplois simultanément compte-t-il pour deux fois l'expérience?

Votre entreprise suppose que vous comptez chaque jour comme pleinement travaillé. Vous déclarez que votre employé fait 15 heures par semaine d'heures supplémentaires. En quatre ans, c'est environ 18 mois de temps supplémentaire. Cela pourrait être compté dans son expérience si votre entreprise valorisait ces employés.

Vous l'avez puni en déclarant que vous avez ignoré cette année et demie. Vous déclarez que l'entreprise ne se soucie pas de l'apport réel au travail sur ce qui est écrit sur le papier du contrat.

Vous les avez déjà corrigés. Vous aviez un employé qui a contourné (ou enfreint) les règles de l'entreprise pour obtenir de meilleurs résultats. Ensuite, l'entreprise l'a forcé à suivre les règles à la lettre.

L'erreur de votre entreprise était typique de toute entreprise. Prends tout, ne rends rien. Et parfois ça mord.

Je ne vois pas d'ingénieur trop pressé, j'en vois un mécontent.

Dans cette réponse, j'ai abordé un problème similaire, mais qui avait empiré

Comment puis-je gérer un ingénieur professionnel gênant?

Vous avez appris à votre ancien ingénieur avide que l'effort n'a pas d'importance. Il a fait 700K d'heures supplémentaires qu'il n'a pas prises, et vous pensez que le problème vient de LUI?

Bien sûr, il fait le minimum maintenant; vous lui avez appris que son travail acharné n'est récompensé que par des mots. Si vous le disciplinez, le meilleur scénario est qu'il marchera, et je ne veux pas dire que ce soit bien.

Vous avez un employé qui est, ou était, tellement dévoué, qui ralentit simplement son retour à la normale a un effet profond. Poussez-le à la porte, et vous aurez probablement un procès pour licenciement injustifié, suivi par une personne travaillant pour un concurrent qui a une volonté fanatique de vous aider à vous mettre hors service.

Votre entreprise a commis une erreur , maintenant il est temps de le corriger.

Si vous voulez le régner, trouvez un moyen de lui donner un titre qui reflète son dévouement.

"assistant réalisateur" ou quelque chose comme ça.

Il a faim, ne ruine pas son appétit.

Le moyen de se débarrasser de lui est très simple: donnez-lui exactement ce qu’il a demandé.

Trouvez un poste de "directeur de l'ingénierie" qui soit à 100% de gestion (de préférence , les aspects les plus désagréables de la gestion qui existent dans votre organisation) et le nommer.

Ses capacités techniques tant vantées ne lui seront alors d'aucune utilité.

Et gardez son nez fermement sur la pierre angulaire de la gestion en insistant sur des rapports d'étape hebdomadaires détaillés lorsqu'il ne parvient pas à atteindre des objectifs de gestion impossibles.

Il ne sera pas votre problème plus longtemps.

Il semble que votre entreprise a ses raisons de ne pas promouvoir quelqu'un avant d'avoir passé un certain temps dans un poste précédent, afin de minimiser les risques. L'entreprise n'est pas non plus disposée à contourner ces règles pour cet employé, car elle préfère risquer de perdre un employé performant plutôt que de risquer de voir une personne potentiellement mal préparée assumer un rôle de direction.

Peu importe si c'est une politique sage ou pas, cela semble être une politique, vous devez donc être franc avec eux et leur dire qu'ils ne peuvent pas contourner cela. Vous semblez avoir fait cela et vous avez obtenu les résultats escomptés: s'ils n'ont qu'à laisser passer le temps, c'est ce qu'ils feront. Ceci est la conséquence de la politique de minimisation des risques, et non la faute de l’employé .

Vous ne pouvez pas le discipliner pour avoir fait ce que l'on attend d'eux dans le contrat. Vous ne pouvez pas les discipliner pour avoir conseillé à leurs collègues de faire de même. Si vous attendez plus, indiquez-le dans le contrat et augmentez leur rémunération en conséquence. L'entreprise ne peut pas avoir son gâteau et le manger aussi.

Beaucoup de gens ont déjà longuement discuté de l ' employé en question, et je ne pense pas que le rechapage de ce terrain vous apporterait beaucoup de valeur à ce stade.

Au lieu de cela, je voudrais me concentrer sur tout le monde ; plus important encore, cette ligne dans votre question:

... Je reçois des recommandations pour encourager ce millénaire à arrêter.

Deux choses importantes ressortent pour moi à propos de cette déclaration:

• La culture de votre entreprise en est une qui implique qu'il existe des normes de travail supplémentaire et de mise à 110% à toutes les heures de veille de la journée. Parce que l'employé ne s'intègre pas dans le moule de l'entreprise, d'autres veulent qu'ils se conforment ou «démissionnent».
• Il y a une légère teinte d'âgisme pour le simple fait de mentionner qu'ils sont milléniaux. S'ils découvraient que c'était la raison pour laquelle ils étaient convaincus de quitter l'entreprise ou renvoyés, vous pourriez vous retrouver dans très eaux juridiques très chaudes .

Votre objectif en tant que leader doit être de shield et .

Vous avez raté une occasion clé de protéger votre employé des critiques et de la stigmatisation que votre travail lui a imposées. Si rien d'autre, je commencerais par les personnes qui veulent qu'elles cessent de fumer, en leur demandant ce qui les fait ne plus vouloir travailler avec elles. Vous devez être prêt à défendre l'éthique de travail de vos employés, même s'ils réduisent les heures supplémentaires - ce qui, si nous nous en souvenons, est à 100% .

Vous devez également chercher à les débloquer et leur prescrire exactement ce dont ils ont besoin pour avancer. Être assis sur une chaise pendant X ans n'est pas vraiment une réponse satisfaisante, et vous devez être prêt à entrer plus en détail. Il est clair que vous avez un employé qui cherche à s'engager à être à la hauteur des attentes que vous vous fixez, vous devez donc les définir totalement.

Il est intéressant que vous déclariez "trop ​​pressé" car cela implique que cette personne n'a actuellement pas les compétences nécessaires pour réussir dans le rôle souhaité. Ma réponse est basée sur l'acceptation de cette implication au pied de la lettre.

Question pour vous:

Voulez-vous que cette personne devienne directeur de l'ingénierie?

Si oui^:

Excellent, vous avez une personne motivée et très motivée au sein de votre entreprise qui semble vouloir que l'entreprise réussisse.

Mettez en place quelque chose pour faire de cette personne un excellent réalisateur. Vous ne voudriez pas qu'une personne très technique et dépourvue de compétences humaines commence à diriger des humains, n'est-ce pas? Assurez-vous que cette formation se concentre sur les compétences générales. Dans l’année prochaine, ils devraient être prêts à devenir réalisateurs.

Pour info, leur soif ne s’arrêtera pas. Préparez-vous pour sa prochaine promotion.

Si no

Votre entreprise va perdre cette personne à moins qu'une augmentation significative de son salaire / des avantages ne le soit apaiser leur soif.

Remarque: cette réponse suppose que l'employé n'a que 4 ans d'expérience (sur la base du libellé de la question) sans beaucoup d'expérience en leadership.

L'expérience et les côtelettes techniques / la productivité ne sont pas Ce n'est pas la même chose

L'employé en question me ressemble beaucoup quand j'ai commencé, même si je n'étais pas autant une superstar technique, et je n'ai pas non plus eu recours à l'insubordination lors de mon accélération les espoirs de promotion ont été anéantis. Ce que j'ai appris, et ce que la plupart des jeunes ingénieurs apprennent à leurs dépens en acquérant de l'expérience et en devenant ingénieurs seniors, c'est que les prouesses techniques et la productivité ne peuvent pas remplacer l'expérience. Cela n'avait aucun sens pour moi. Je pensais que j'étais intelligent, que j'étais bon dans ce que je faisais, que j'avais de l'ambition et de l'initiative; cela ne suffisait-il pas? Ce que je n’ai pas appris depuis plusieurs années, c’est que l’expérience vous offre de nombreuses compétences générales importantes qu’il est pratiquement impossible pour la plupart d’entre nous d’acquérir autrement:

• Compréhension de la gestion des risques: comment évaluer correctement les risques, quand prendre des risques et quand éviter les risques;
• Comment traiter avec les autres: traiter avec vos pairs, les subordonnés et les supérieurs;
• Comment gérer un calendrier : livrer à temps, même si cela signifie couper les coins ronds (dans les politiques de l'entreprise en matière de qualité, c'est-à-dire le triangle de fer);
• Comprendre la structure organisationnelle de votre entreprise ;
• Comprendre les politiques et politiques internes propres à votre entreprise ;
• Équilibrer l'exactitude théorique avec les exigences du projet: parfois, le modèle de conception "correct" n'est pas le meilleur pour un projet;
• En général, comment éviter les erreurs courantes

Non seulement ces compétences sont difficiles, voire impossibles à acquérir sans expérience et pas du tout identiques aux prouesses techniques ou à la productivité, mais les responsables du recrutement doivent tenir compte des risques lorsqu'ils prennent des décisions de recrutement et de promotion. Il est risqué de supposer qu'une personne sans expérience est prête pour le leadership. Sur la base du comportement décrit dans la question, il semble que l'employé en question ne maîtrise pas ces soft skills - en tout cas, il ne sait pas comment traiter avec ses supérieurs de manière constructive ou comment démontrer qu'il a déjà les compétences générales nécessaires pour diriger (par exemple, ils pourraient montrer comment les activités de leadership à leur propre rythme démontrent les compétences nécessaires pour un rôle de leadership sur le lieu de travail).

Les leaders doivent avoir de l'expérience

Leaders doit avoir une grande variété de compétences générales au-delà des côtelettes techniques et de la productivité, et à moins que le candidat en question soit un savant social, l'expérience est la façon dont ces compétences sont acquises. C'est pourquoi des exigences minimales d'expérience sont utilisées, et pourquoi ce n'est pas une bonne idée de placer un ingénieur junior dans un rôle de leadership ou de promouvoir trop tôt.

De plus, les dirigeants ont besoin d'une expérience de direction au niveau de responsabilité que leur rôle exige. Ainsi, 10 ans d'expérience en ingénierie en tant que contributeur individuel ne qualifient pas quelqu'un pour devenir PDG. Cela les qualifie cependant probablement pour devenir un chef d'équipe, et après quelques années de succès en tant que chef d'équipe, ils pourraient grimper d'un niveau, et après quelques années en gravir un autre, et éventuellement éventuellement atteindre le Niveau PDG s'ils réussissent à diriger des équipes de plus en plus grandes et des projets percutants. Il y a toujours des exceptions, mais les exceptions sont intrinsèquement risquées. C'est pourquoi l'expérience est si précieuse et si importante.

Traitez immédiatement l'insubordination

Il est compréhensible que votre subordonné soit contrarié, mais vous devez faire face à l'insubordination tout de suite. Il est normal que la personne en question arrête de faire des heures supplémentaires non rémunérées (c'est mieux en fait; pourquoi les laisser s'épuiser?), Mais ce n'est pas du tout acceptable pour elle de vous réduire au reste de votre entreprise. Pourquoi est-ce que je dis ça? Sur la base de cette section de la question, en particulier la partie que j'ai marquée en gras:

Nous avons eu un sérieux problème avec lui ce mois-ci: depuis une réunion formelle où il a noté qu'il n'était pas heureux d'être promu par magie sur un coup de tête, il s'est fait un devoir de réduire les heures supplémentaires à rien, en se concentrant sur son blog personnel / LinkedIn pour montrer ses connaissances, en se concentrant sur des compétences / capacités génériques (au détriment des compétences / technologies spécifiques à l'entreprise) et encourager les autres ingénieurs à faire de même. Cela a causé beaucoup de perturbations dans l'entreprise et je reçois des recommandations pour encourager cette génération Y à démissionner. Comment redresser cet employé autrefois utile? Il a accumulé 2 ans d'indemnité de départ au lieu d'heures supplémentaires (en raison de circonstances uniques), et la haute direction (sur le principal) ne veut pas payer 700 000 $ pour «licencier» quelqu'un.

Il semble que l'employé ait fait plus que simplement devenir désillusionné et cesser de donner de son temps, ce qui serait tout à fait compréhensible et 100% correct. Le problème, et il semble que cela soit devenu une insubordination, c'est lorsque l'employé a commencé à «encourager d'autres ingénieurs à faire de même» d'une manière qui «a causé beaucoup de perturbations dans l'entreprise» (une entreprise de plus de 5 000 employés). Bien que nous n'ayons pas toutes les informations, il semble que cet employé fasse de grandes vagues dans l'entreprise, ce qui va bien au-delà du simple mécontentement et franchit probablement la ligne de l'insubordination. Les conversations honnêtes et naturelles sur les refroidisseurs d'eau sur les problèmes de l'entreprise sont normales et correctes. Faire le tour de l'entreprise "faire passer le mot" pour encourager la déloyauté envers l'entreprise n'est pas acceptable (par exemple, "l'entreprise ne se soucie pas de vous!" (Probablement vrai, mais ce n'est pas bon de le dire); "peaufiner votre CV comme Je fais - cet endroit est un tueur de carrière! "; Etc.).

Si cette évaluation est correcte, elle doit s'arrêter maintenant ou bien l'ingénieur en question doit être lâché. Je recommanderais une escalade progressive: commencez par un face-à-face avec l'ingénieur, et augmentez à partir de là uniquement si nécessaire. Parlez à vos supérieurs pour découvrir le meilleur processus pour votre entreprise afin de vous assurer de protéger votre entreprise légalement et de respecter toutes les lois applicables. Mais en fin de compte, ne tolérez pas l'insubordination. Cela mine votre autorité et peut détruire votre entreprise.

Certaines personnes ne sont pas à l'aise avec mon utilisation du mot «insubordination» ici, et peut-être ont-elles raison - je suis peut-être en train d'étirer le mot pour l'adapter à une définition non standard. Mais quoi qu'il en soit, il semble y avoir un réel problème lié à la loyauté et à la soumission à l'autorité. Je ne vois pas cela comme une insubordination manifeste - désobéissance ouverte à un ordre, mais plutôt comme une insubordination secrète - obéissant aux ordres à la lettre tout en travaillant contre leur esprit en travaillant activement contre les intérêts de l'entreprise. Ce dernier est en fait beaucoup plus dangereux que le premier, donc à mon avis, il s'agit d'une forme d'insubordination très dangereuse.

NOTE: Bien sûr, si l'entreprise a tort ici et a construit son modèle commercial autour d'un prédateur traitement des employés en exigeant de fréquentes heures supplémentaires non rémunérées, et l'employé fait tout correctement, mais l'exemple d'un employé qui contrecarre la tendance à se suicider pour l'entreprise provoque un effet d'entraînement qui nuit aux résultats de l'entreprise, alors il est clair que c'est pas un cas d'insubordination, et l ' entreprise devrait être traitée, pas l'employé. De même, si l'entreprise a franchi des limites juridiques sérieuses, l'employé peut agir en quelque sorte comme un dénonciateur et pourrait être clairement éthiquement et moralement. Mais en se basant simplement sur les informations de la question, aucun de ces ne semble comme tel.

Aider l’employé à développer ses compétences en leadership

En supposant que vous résolvez l'insubordination sans avoir à licencier l'employé *, aidez-le à développer ses compétences générales. Offrir une formation en compétences humaines et en gestion de projet. Expliquez-leur soigneusement l'importance des compétences générales en gestion. Surveillez leurs progrès, et quand et seulement quand ils sont prêts, considérez-les pour une promotion au leadership, mais commencez petit: ne les lancez pas directement au poste de directeur. Mettez-les en charge d'une petite équipe sur un projet ou une tâche à faible risque en premier. Voyez comment ils font. Voyez s'ils l'aiment. Voyez comment les autres aiment travailler pour eux. Cela leur donne également une chance d'apprendre et de faire des erreurs sans que ces erreurs ne limitent leur carrière, et les empêche également de rester coincés dans une position élevée s'ils ne sont pas adaptés pour cela, mais ne gâchent pas suffisamment pour être renvoyés ou rétrogradés. . S'ils réussissent bien, envisagez de les déplacer plus haut. Sinon, faites-les redescendre (si vous le pouvez).

* REMARQUE: Ne prenez ces mesures que si vous sentez que votre employé a agi par ignorance et a pleinement appris sa leçon et s'est repenti, et peut donc être de confiance. Sinon, ils ne devraient probablement pas rester dans l'entreprise, et encore moins être formés à la gestion. Plus une personne est élevée dans l'entreprise, plus elle a de pouvoir pour nuire. Ne donnez pas ce pouvoir à quelqu'un qui a sapé l'entreprise dans le passé et à qui vous pensez ne pas avoir confiance pour ne pas le faire à l'avenir.

Au lieu de le faire sortir de l'entreprise, placez-le sur une «voie rapide» ou un «programme de talents» ou quelque chose du genre. Donnez-lui un calendrier des choses qu'il doit accomplir - certaines d'entre elles seront des qualifications brutes (par exemple, suivre le cours de formation des «nouveaux gestionnaires» de l'entreprise), et d'autres seront des expériences comme «proposer une présentation de formation et inviter les gens à venir "(pour voir à quel point il s'entraîne et combien de personnes viennent). Amenez-le à encadrer un membre junior de l'équipe, dans le but déclaré de permettre à la personne junior d'atteindre un certain niveau de réalisation. Peut-être voir si une personne âgée en dehors de son monde normal le guidera (une heure ou deux une fois par trimestre - donc pas un investissement en temps énorme pour eux!).

Je suppose que le but ici est d'essayer de développer cela individu au point qu'il pourrait assumer le nouveau rôle. En cours de route, évaluez sa performance. En prenant le point de présentation, si sa première présentation est ennuyeuse et ne comporte que 8 personnes, alors j'espère qu'il prendra l'initiative, sollicitera des commentaires et s'améliorera pour la prochaine qu'il fera sans que vous lui demandiez spécifiquement de le faire. De même, avec le mentorat, c'est l'occasion pour lui de montrer comment il traiterait les membres juniors de l'équipe, peut-être des gens avec lesquels il ne s'entend pas naturellement aussi bien, etc.

Je soupçonne fortement qu'il échouera à beaucoup de ces tâches parce qu'elles n'ont rien à voir avec l'ingénierie. L'échec n'est pas une excuse pour le licencier, mais c'est une occasion pour vous d'expliquer en termes clairs comment sa performance n'est pas encore à la hauteur du nouveau rôle (et ce qu'il doit faire pour résoudre ces problèmes). Vous constaterez peut-être que s'il réfléchit honnêtement, qu'il préfère être un ingénieur senior plutôt qu'un manager junior, ou peut-être qu'il vous surprendra et sera le meilleur manager que vous ayez jamais vu. Quoi qu'il en soit, ce sera une expérience positive pour vous et pour lui, et vous rapportera probablement, à vous et à l'entreprise, beaucoup de respect pour investir dans les gens et gérer avec compétence.

Je pense que votre période d'attente de trois ans a atteint son objectif dans ce cas. Vous avez besoin de quelqu'un dont l'éthique de travail est durable, pas de quelqu'un qui se dégonfle en cas de revers à court terme. Vous n'auriez pas découvert cela à propos de cette personne sans la période d'attente, jusqu'à ce qu'il soit trop tard.

Si cette personne avait réagi différemment en continuant sans relâche, j'aurais fait de grands efforts pour contourner les règles pour qu'il soit promu plus tôt.

En ce qui concerne la discipline, pour quelqu'un d'aussi ambitieux, ne pas être promu est une discipline suffisante. Il semble remplir ses obligations malgré un épuisement professionnel. Il faudra peut-être un peu de temps pour trouver un style de leadership durable, moment auquel vous pourrez réévaluer.

Modifier:

Sur la base des commentaires, peut-être ai-je mal perçu la situation ou mal expliqué. Il me semble qu'il a été récompensé pour ses efforts en étant mis sur la bonne voie pour un poste de directeur dans un an. Ce n'est en aucun cas une promotion automatique ou insignifiante. Il a également spécifiquement cité son "dynamisme" comme une raison de bénéficier d'un traitement spécial, puis a apparemment perdu son dynamisme lorsqu'on lui a demandé un peu de patience.

Je ne pense pas que ses actions le disqualifient nécessairement d'un poste d'administrateur en la chronologie normale. Ses actions le disqualifient simplement du traitement spécial d'une promotion anticipée, afin que l'entreprise puisse voir comment la poussière retombe en premier.

J'ai lu les réponses et les commentaires. Je ne vois aucune mention de la capacité des ingénieurs à fournir le travail requis ni aucune mention d'une capacité à encadrer les autres dans son groupe et à transmettre ses connaissances.

À moins que je ne manque quelque chose, cette personne pourrait être brillant en devenant familier avec une autre technologie nouvelle et nouvelle. Pourtant, dans la plupart des cas, ce qu'il faut, c'est terminer le travail sur la base de code actuelle, conformément aux conventions et processus établis.

Faire beaucoup d'heures supplémentaires n'est pas nécessairement une indication de la production d'une valeur proportionnée pour l'entreprise. Je soupçonne qu'aux échelons supérieurs de la direction, cette personne est considérée comme arrogante et autonome, et non comme brillante et comme un atout.

En tant que gestionnaire direct de cette personne, je pense que le facteur critique est de être le mentor qui montre à cet ingénieur «trop impatient» comment atteindre les ambitions en s'alignant sur les valeurs et les attentes de l'organisation. Si la personne est impatiente et choisit de partir, cela confirme qu'il n'y a pas de terrain d'entente mutuellement acceptable.

J'hésite à ajouter ma propre réponse ici, non seulement en raison des bonnes réponses existantes, mais aussi en raison de la façon dont les gens semblent très divisés sur ce sujet. Mais voilà quand même.

Discipline

Ne faites pas plus que ce que vous avez déjà. En ne faisant pas la promotion de cet ingénieur, vous avez déjà essentiellement mordu la main qui vous nourrit des heures, de la loyauté, de la confiance, des connaissances et bien plus encore. Rappelez-vous que dire "une fois mordu, deux fois timide"? C'est là qu'il en est en ce moment.

Comme quelqu'un dans les commentaires a essayé de le dire, le puits est empoisonné, mais pas par lui. Il a découvert que la politique de l'entreprise a offert de l'eau empoisonnée et en informe ses compatriotes. Il fait cela par loyauté envers eux, car il ne veut pas qu'ils subissent la même chose que lui.

Étape suivante

Il est peut-être déjà trop tard, mais vous besoin d'arrêter de regarder son blog, son profil LinkedIn, etc. et de le juger à ce sujet. C'est quelque chose que la plupart des gens font normalement en dehors du travail, mais comme il passe une grande partie de ce temps au travail à la place, il fait maintenant des choses normales. Oui, il le fait probablement parce qu'il est prêt à quitter le navire, ce qui devrait être attendu d'après ce que vous nous avez dit. Même s'il ne quitte pas, vous essayez quand même de le forcer à sortir, alors pourquoi est-ce important ce qu'il fait en dehors du travail?

Apportez des modifications

Les entreprises avaient l'habitude de travailler sur l’état de principe plutôt que sur l’état de droit. À un moment donné, cependant, des règles ont été établies pour couvrir les situations où les gens étaient confus au sujet d'un principe ou parce que quelqu'un en avait profité. Quelque temps après, le principe a été complètement annulé par les règles, de sorte que personne ne peut rien faire sans permission, ce qui est dommage dans de nombreuses situations. Dans divers emplois et organisations, j'ai été un «avocat des règles» dépassé par des gens qui avaient trop peur de tout faire pour faire quoi que ce soit, même si c'est dans le meilleur intérêt de tout le monde.

Les changements que vous devez apporter dans votre organisation peuvent ne pas être simples ou faciles. Peut-être que vous n'êtes même pas le seul à accomplir la tâche, mais ils aideront votre entreprise en aidant vos employés à se sentir plus satisfaits au travail. Ils se sentiront plus comme ce qu'ils font qui compte, plutôt que comme un simple chèque de paie.

Une étude a révélé que les employés heureux sont jusqu'à 20% plus productifs que les employés mécontents. En ce qui concerne les vendeurs, le bonheur a un impact encore plus grand, augmentant les ventes de 37%. Mais les avantages ne s'arrêtent pas là.

https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2017/12/13/promoting-employee-happiness-benefits -everyone / # 4598bc82581a

Ramène les principes comme facteur primordial dans les décisions. Un principe est de garder de bons travailleurs et des personnes intelligentes dans votre entreprise, alors lorsqu'une promotion les empêche d'être à leur meilleur, faites ce qu'il faut et promouvez-les. Est-ce important de ne pas respecter certaines exigences mineures ou de ne pas répondre à ces mêmes exigences? Oui, mais cela sera résolu dans un délai plus court que de trouver un moyen de les licencier, de trouver quelqu'un d'autre pour les remplacer, puis de former le remplaçant au niveau actuel des employés maintenant licenciés, si cela est même possible avec le remplacement.

Stress

Étant donné que cet ingénieur a fait d'énormes heures supplémentaires et n'a pas encore été épuisé, je dirais qu'il n'a pas vu beaucoup de stress, car ils apprécie le travail et essaie de bien travailler en raison du "principe de la matière". Maintenant que les règles ont été imposées à lui, il est stressé et risque de s'épuiser très rapidement.

"Travailler selon les règles est une source de stress. Travailler selon les principes est naturel et nécessite aucun effort. "

https://facilethings.com/blog/en/principles-vs-rules

Principes sur les règles ( aka: les règles sont censées être enfreintes)

Lorsque vous remettez les principes au-dessus des règles, vous permettez à votre entreprise de faire plus que de simplement pourvoir des sièges, de fournir un chèque de paie et de faire ce qu'elle fait réellement. Il fournit un endroit où les humains peuvent être humains, ce qui ne rentre pas dans la boîte de quelqu'un d'autre. Les parents peuvent arriver en retard lorsque le bus tombe en panne, les gens peuvent entrer et partir tôt pour se rendre à un rendez-vous chez le médecin, les gens peuvent réaliser que leur temps est vraiment apprécié et, en général, les gens peuvent arrêter d'essayer d'être des robots / drones / zombies essayant pour arriver au week-end.

Vous remarquerez peut-être également que les "nez marron" disparaissent après un certain temps. Lorsque faire le minimum en suivant les règles ne vous permet pas d'obtenir une promotion automatique, en plus de simplement bavarder les bonnes personnes, mais plutôt que le travail acharné et l'intelligence mis dans le travail obtiennent la promotion, le bureau devient plus productif avec moins de personnes essayant de le faire. juste "hob nob" leur chemin.

• Restez optimiste: les règles sont souvent formulées de manière pessimiste qui donnent l'impression que les employés ne savent pas comment se comporter de manière professionnelle ou en tant qu'adultes. La promotion des principes dans votre bureau motivera votre équipe à travailler au maximum de ses capacités, car elle a le sentiment que vous lui faites confiance et qu'elle a de l'espace pour grandir et apprendre.

• Restez flexible: toujours en vigueur les règles, sans aucune compassion ni compréhension, peuvent donner l'impression que le bien-être de vos employés est la moindre de vos préoccupations. Alors que nous prêchons d'un point de vue réglementaire, une solution unique ne convient pas à tous. Il est normal de proposer un logement dans certaines circonstances, et vous n'avez pas à vous sentir coupable de ne pas le donner à tout le monde dans votre équipe.

• Restez ancré: la culture du bureau est une influence considérable sur l'épanouissement des collaborateurs. Avoir des managers qui respectent leurs employés - et ne laissent pas le pouvoir leur monter à la tête - est essentiel pour retenir les bons talents. Et créer un environnement où les bons talents se sentent autonomes maintiendra votre organisation sur la voie du succès.

https://www.nafcu.org/berger-leadership-blog/principles-over-rules

Je vois cela différemment. Vous lui avez dit les qualifications nécessaires pour lui permettre d'atteindre le niveau qu'il souhaite. Il a trouvé cela inacceptable et a donc cessé de faire son travail. Que se passera-t-il lorsqu'il sera promu à ce qu'il veut maintenant, mais que tard veut autre chose? Êtes-vous prêt à remettre l'entreprise entre ses mains et lorsque les choses ne fonctionnent pas comme il se doit, il décide de ne pas le faire? Vous avez une entreprise, vous lui avez dit les qualifications pour arriver là où il veut, et plutôt que de travailler dans ce sens, il veut que vous contourniez les règles rien que pour lui.

Mon conseil: laissez-le partir maintenant. Oui, vous recevez une indemnité de départ unique, mais dépenser 700 000 $ maintenant est mieux que ce qu'il obtiendrait en restant là pendant les années où vous en avez besoin. Je préfère avoir 2 ingénieurs médiocres qui peuvent faire le même travail mais qui prennent plus de temps, que d’avoir 1 bon ingénieur mais qui pourraient mettre mon produit en danger à moins que je ne lui donne plus que ce qu’il a accepté d’accepter.

Si vous voulez qu'il parte de son propre chef (pour éviter les 700 000 licenciements), présentez-le à des ingénieurs en logiciel indépendants - avec leur mentorat, il verra qu'il existe un tout nouveau monde qui est mieux adapté à ses compétences et son appétit pour le risque