Demandez-lui ce qu'il veut. Sérieusement, demandez-lui ce qu'il veut.

Vous avez dit que le salaire ne changerait pas, donc ce n'est pas l'argent.

Vous avez dit qu'il ne voulait gérer personne, donc ce n'est pas ça non plus. S'agit-il uniquement du titre? Ou s'agit-il d'un pouvoir de décision sur son travail? Découvrez ce que c'est. Si ce n'est qu'un titre, donnez-le-lui.

En fait, demandez-lui de rêver un peu. S'il pouvait créer son propre titre et sa propre description de poste, demandez-lui ce que ce serait.

Cependant, il souhaite être promu au niveau de directeur (deux niveaux en dessous du mien) et a postulé pour un tel poste. Le comité l'a rejeté parce qu'il est un contributeur technique vedette, mais n'a apparemment jamais démontré un réel intérêt pour la gestion. Les administrateurs gèrent généralement 3 à 5 employés.

C'est une raison de connerie. Dans quelle mesure pouvez-vous montrer plus d'intérêt pour le poste que pour en faire la demande?

Je suis d'accord avec cette évaluation. Il est dans son cœur un solutionneur de problèmes, pas un peuple. Les développeurs de logiciels seniors (dans mon entreprise, le développeur de logiciels senior (SSD) peut ou non être un rôle de direction) peuvent aller dans les coins sombres, mais les administrateurs ont des attentes en matière de gestion. Les SSD de gestion peuvent embaucher un stagiaire ou un développeur junior. Il ne l’a pas fait. Il travaille dans un coin avec des écouteurs toute la journée. Nous lui avons dit non il y a un mois.

Je pense que c'est le problème central. Vous lui avez dit «non». Et c'est tout. Rejet catégorique. Vous ne lui avez jamais donné de chemin à suivre. Si vous voulez vraiment le garder, pourquoi ne pas être constructif? Dites-lui ce que vous attendez et dites-lui comment y arriver. Vous voulez voir qu'il peut gérer un stagiaire? Dit lui. Je parie que le processus de candidature n'a jamais dit "doit avoir géré un stagiaire". Changez cela. Faites en sorte que les exigences du directeur disent «doit avoir une expérience en gestion», puis dites-lui qu'il pourrait l'obtenir en gérant un stagiaire pendant un an et que vous seriez heureux de voir s'il peut avoir une formation rémunérée en entreprise sur la gestion des personnes. il a toutes les conditions requises pour la prochaine ouverture du réalisateur.

Soit il fait ça et aime ça, alors vous avez un très bon futur réalisateur entre les mains ... ou peut-être qu'il découvre que ça craint et qu'il veut être dans son coin pour résoudre des problèmes, alors vous avez une personne qui est contente de ne jamais avoir le poste de directeur.

Qu'est-ce qui motive vos codeurs? Beaucoup d’entre vous ne sont pas des gens et le reconnaissent, alors que puis-je faire?

Les gens sont motivés lorsqu'ils peuvent réaliser quelque chose. Assurez-vous que ses contributions techniques ne sont pas bloquées par la direction. Il n'y a rien de plus frustrant que d'avoir une idée pour résoudre un problème non implémenté, car la discussion à ce sujet est «plus haut» et aucun de ces «types de gestion» ne comprend réellement le problème ou la solution proposée. Assurez-vous que la direction des personnes ne décide pas des choses pour lesquelles elles ne sont pas faites. Les «gens du peuple» pensent surtout que, comme ils peuvent bien parler, ils sont bons pour prendre des décisions. C'est faux. La chose dans laquelle ils sont bons, c'est de transporter et d'organiser ces décisions. Assurez-vous donc que le chemin vers la prise de décision n'est pas bloqué par le charme de cette personne, car cela n'a rien à voir avec la prise d'une bonne décision.

Il ne dira pas un mot lors de la planification du sprint, "ne sait pas comment" résoudre certains problèmes et a cessé de vérifier le code des autres collègues, permettant aux bogues d'inonder la production (l'équipe de développement il est activé est un gâchis qui vient de se révéler).

On dirait que vous n'étiez pas pleinement conscient de l'étendue de sa contribution, suffisamment pour couvrir toute l'équipe de développement, et la même chose aller en grande partie méconnus. Peut-être qu'au lieu de plus de salaire ou de plus de responsabilités, tout ce qu'il recherche, c'est une appréciation substantielle. Il fait peut-être cela pour vous montrer votre manque de gratitude et pour découvrir à quel point il contribue réellement. Le «non» le poussa par-dessus la falaise. Donnez-lui une certaine appréciation, donnez-lui un joli titre de fantaisie et un peu de poids dans l'entreprise et une certaine reconnaissance et il devrait être un campeur plutôt heureux. Il semble déjà aimer ce qu'il fait autrement.

Il n'a jamais manifesté de réel intérêt pour la gestion.

Déclaration ridicule. Dès qu'il réduit le leadership et la gestion à sa description de poste, toute l'équipe de développement s'effondre immédiatement. En outre, il a peut-être demandé l'autorisation d'un poste de directeur pour commencer à extirper le stupide qu'il couvre constamment. La société a dit non, donc apparemment la société veut une équipe de développement pleine de stupides. Vous devriez lui donner l'autorité qu'il demande pour remplir correctement son travail. Le fait de ne pas évaluer correctement son rôle de direction ne met pas non plus en lumière la compétence du leadership «trois niveaux au-dessus de lui».

_{(Commentaires de @Stacey et @EricTowers intégrés dans cette réponse )}

Vous voulez une suggestion un peu décalée? Faites de lui un chef de projet pour un projet de petite taille.

En ce moment, vous et votre employé avez une déconnexion et croyez deux choses diamétralement différentes. Il croit qu'il serait un bon leader. Vous ne le faites pas - et d'après tout ce que vous avez présenté, vous êtes très probablement celui qui est enraciné dans la réalité.

Mais c'est le problème. Vous ne pourrez pas avoir de lien significatif avec lui à propos de tout cela tant que vous n'êtes pas sur la même longueur d'onde. Vous ne pouvez pas essayer de le faire avancer s'il pense: "Mec, je serais un manager génial - dommage que ces gars-là ne reconnaissent pas le talent".

Eh bien, faire de lui un chef de projet le place fermement dans la position de leadership. Vous pourriez même envisager d'aller plus loin: le faire ne pas être le développeur principal / unique du projet, mais devoir diriger quelqu'un d'autre à cet égard.

Si vous êtes droite? Et cette personne sera un réalisateur terrible? Alors probablement, le projet échouera un peu et ne fonctionnera pas vraiment bien. Et cela aidera l'employé à se rendre compte qu'être directeur n'est pas tout à fait ce à quoi il s'attendait. Ou peut-être serez-vous surpris, et ils relèveront le défi et réussiront vraiment bien - et vous constaterez qu'ils sont de possibles réalisateurs après tout. Et l'avantage de suivre la voie du «chef de projet» est que ce n'est pas un poste permanent. Il est difficile de le promouvoir au poste de directeur et de devoir ensuite le rétrograder. Mais Project Manager est par définition un titre temporaire.

Mais de toute façon, cela vous aidera à vous rapprocher de la même page.

Je pense que la racine de votre problème est quelque chose qui est commun à de nombreuses entreprises. Du point de vue de la direction, les managers sont généralement considérés comme beaucoup plus importants pour l'entreprise que les techniciens, et sont mieux rémunérés - pas seulement avec de l'argent, mais avec un statut, des avantages et des perspectives de promotion. Du point de vue des techniciens, les gestionnaires sont généralement considérés comme moins importants que les secrétaires de département, ce qui a tendance à susciter un peu de ressentiment quand ce sont eux qui ont les avantages.

Alors, quel est ce type vaut vraiment pour l'entreprise? Vous déclarez que "... il" n'a pas vérifié ses messages "sur son téléphone avant 9 heures du lundi, ce qui a coûté des dizaines de milliers de dollars". Vraiment? Deux jours de son travail, tout au plus, valent des dizaines de milliers de dollars pour votre entreprise? Pouvez-vous honnêtement dire cela à propos de l'un de vos managers? Pourtant, quand il demande une augmentation de statut ou un signe d'appréciation, votre comité le rejette catégoriquement.

À mon humble avis, si vous voulez vraiment garder ce gars, vous devez vous asseoir avec lui, vous excuser pour la façon dont il a été traité, demandez-lui ce qu'il veut et faites tout ce qui est raisonnable pour voir qu'il l'obtient. Sinon, il est susceptible de partir (et je soupçonne qu'il se prépare à faire exactement cela), et si vous avez la chance d'embaucher un remplaçant tout aussi compétent, vous rencontrerez le même problème dans quelques années.

Eh bien, d'une part, vous avez découvert que le comité avait raison à 100% de ne pas promouvoir cet ingénieur. D'un autre côté, vous avez découvert que votre entreprise ne dispose pas d'une piste d'avancement technique qui permettra à ces personnes de se sentir comme si leur carrière progressait.

Les pistes techniques sont une bête étrange car la plupart des développeurs frappent développeur de logiciels senior, puis restez-y pour toujours. Les employeurs regardent votre CV et personne ne pense "dang, nous ne pouvons pas embaucher cette personne, ils sont un développeur de logiciels senior depuis toujours ". La réponse est tout le contraire à condition que les compétences puissent être montrées dans les interviews et que l'historique de la production corresponde à la vantardise du CV.

Il y a beaucoup de titres que vous pouvez donner qui ne nécessitent pas de rapports directs qui être «meilleur» que le développeur de logiciels senior, mais ils vont tous simplement pointer vers la même chose.

Quant aux autres choses:

Il s'en tient à son cœur assigné travailler à un niveau pédantique (une mauvaise spécification de tâche sera codée comme écrite sans qu'il la remette en question)

S'il ne le fait plus, vous le payez trop cher maintenant. Il est payé pour ce qu'il sait en tant que senior, et s'en tenir à des spécifications qu'il sait erronées devrait entraîner des mesures disciplinaires. Suivez des modèles de discipline progressifs.

Par exemple, la spécification stipulait qu'une information ne devrait pas être stockée dans [table_name]. Au lieu de vérifier, il a écrit un message de journal qui "a confirmé que les données ont été envoyées au backend et rapidement non enregistrées dans [nom_table]." Et parce que les gens font confiance à son travail, cela en a fait une prod.

Devrait être rédigé

Je suis prêt à pardonner le mois dernier (et couvrir avec d'autres départements) car le travail est sa vie et perdre est nul, mais ce n'est pas une chose tenable pour l'avenir. J'aurais déjà licencié l'un de ses collègues qui a fait ça

Commencez l'action disciplinaire. Vous pouvez trouver des stars qui ne se comportent pas comme des enfants gâtés lorsqu'ils n'obtiennent pas ce qu'ils veulent, surtout quand il suffit de prouver qu'ils ne sont pas adaptés au rôle. Je commencerais par une discussion informelle, hors site et privée sur son comportement et sur la façon dont tout ce qu'il fait est de donner raison au comité. Ayez de l'empathie pour lui, mais soyez ferme. Le comportement doit cesser.

Il peut être aussi malicieusement docile qu'il le souhaite, mais si cela devait continuer, mettez-le fin.

Sans écrire un spiel entier, il semble qu'il accomplisse les tâches qui lui sont demandées au lieu d'aller au-delà. Il fait toujours les tâches de 9 à 5, comme vous l'avez dit. Cependant, il passe son temps à faire autre chose. Pourquoi vous attendez-vous à ce qu'il continue littéralement à travailler pour votre entreprise 24 heures sur 24, 7 jours sur 7 alors que vous l'avez rejeté pour poursuivre sa carrière? Il semble qu'il n'y ait eu aucune orientation, aucune progression et des attentes clairement énoncées. Vous avez dit qu'il «pouvait» embaucher un stagiaire, mais est-ce qu'on attend de lui pour la promotion? On dirait que vous voulez qu’il lise dans les pensées de votre [entreprise].

Sur le plan comportemental, il agit comme prévu. Dans toute relation, une fois qu'un rejet se produit, vous trouvez une méthode alternative pour réessayer ou vous passez à autre chose. Il semble qu'il avance. L'argent ne semble pas être un facteur pour lui, ce qui est logique. Si vous êtes prêt à lui payer un joli centime, ne pensez-vous pas que d’autres entreprises le sont aussi? Pour les raisons que vous avez énumérées, il semble que l'entreprise ait supprimé la possibilité de faire progresser sa carrière sans changer instantanément de personnalité. Je pense que je chercherais également d'autres options à ce stade. En parler à des collègues semble au seuil du professionnalisme, mais s’il n’est pas une personne humaine, il ne le sait peut-être pas.

J'envisagerais certainement d'avoir une conversation ouverte pour discuter de la façon de s'améliorer pour faire avancer sa carrière ou l'informer que ce n'est pas possible; tout ce que votre entreprise a décidé pour lui.

Modifier: Un commentaire a noté que certains de ses comportements sont discutables - et je l'ai déjà noté. Mais pour aller plus loin, ils ont dit qu'il avait une crise de colère et qu'il n'avait pas à agir de cette façon. Bien que le commentateur ait tout à fait raison, de quelle manière espérez-vous que quelqu'un agisse lorsqu'il se sent trahi? Surtout quelqu'un que vous pensiez avoir pris soin de vous et à qui vous avez tant donné? Il peut avoir une tolérance moindre pour ce genre de comportement et donc ses actions. Il ne devrait pas vraiment parler ouvertement d’autres entreprises / concurrentes, mais cela signifie également qu’il affiche un certain niveau de blessure. Il s'attend à ce que l'entreprise agisse - il semble assez intellectuel pour le savoir. Cependant, je suis sûr qu’il espère que la société reconsidérera son plan d’action et reconnaîtra que les deux parties sont à la fois à un certain niveau de douleur et de faute. Si j'étais le vice-président, aussi fort que le PO parle de lui, je trouverais une issue qui profiterait aux deux parties.

Changer la culture.

Je pense qu'il essayait de changer la culture. Tous les autres membres de l'équipe produisent un code de mauvaise qualité et personne dans toute l'entreprise ne savait même que cela se produisait. (Personne n'a même regardé le code?) Le fait que cela ait pu se produire signifie que quelque chose ne va pas avec la culture. Cela ne serait jamais arrivé dans une culture qui valorise la qualité. Toutes ces personnes auraient été abandonnées rapidement.

Je soupçonne que son expérience ressemble à quelque chose comme ceci:

• OK nouveau travail, je vais coder au mieux de mon capacité.
• WTF est-ce que tous ces gens font? Ils écrivent constamment des bogues. Leur code est compliqué. C'est incroyable que l'entreprise tolère cela, mais je fais un travail de qualité ou rien, alors je vais le nettoyer du mieux que je peux.
• J'ai endigué la marée d'un travail horrible qui causerait un préjudice majeur à l'entreprise et ces gens de la direction ne le remarquent même pas. Ne se soucient-ils même pas de l'entreprise?
• Cela devient ridicule. Je ne suis pas sûr que rester ici en vaille la peine. Peut-être que si j'avais un titre de management, je pourrais changer les choses et empêcher tout ce travail de mauvaise qualité. Je vais essayer de postuler.
• Bienvenu, ils ne l'ont pas fait. Je suppose que ce n'est pas le genre d'endroit qui se soucie de la qualité. Il est temps de commencer à chercher ailleurs.

Sur cette théorie: ce qui l'intéresse, c'est la qualité. Ce qui le motive, c'est de produire quelque chose de haute qualité. Ce qui lui fait aimer son travail, c'est d'avoir affaire à d'autres personnes qui se soucient également de la qualité. Quand il est devenu clair que votre organisation n'était pas un endroit avec ces caractéristiques, il a tout simplement perdu tout intérêt. Il ne sert à rien d'essayer d'assurer la qualité si toutes les autres personnes, et la culture en général, y travaillent.

Vous pourriez essayer de lui demander s'il y a quelque chose qui pourrait être amélioré dans son projet. Il a probablement une liste énorme. À l'heure actuelle, il lui semble qu'une amélioration ne se produira jamais. Personne d'autre ne s'en soucie et l'entreprise n'est pas intéressée à donner le contrôle à quelqu'un qui s'en soucie. Il n'y a donc aucune possibilité que la situation s'améliore jamais. Si ce qu'il voulait était d'améliorer le projet et que vous ouvriez une voie pour que cela se produise, cela peut changer ce qu'il pense du projet. Maintenant, les choses changent et il semble que cela évolue vers la qualité.

En disant "non", vous venez de gifler une étiquette "I'm Stupid" au milieu de son front en lui transmettant le message "vos efforts au-dessus et au-delà ne sont pas ce que nous recherchons"

La version courte de la solution:

Vous avez besoin que le développeur remette la confiance / la foi qu'il a perdue dans le système / la direction. La clarté sur les attentes minimales aidera également, mais ce n'est qu'après un certain niveau de confiance. Les individus réagissent différemment aux mêmes actions, vous devez donc trouver la meilleure approche pour cette personne.

Une explication plus longue:

Quand quelqu'un utilise le terme «Rockstar», il est généralement représenté par l'équation ci-dessous

Rockstar = (Satisfaire les attentes minimales) + (Aller au-dessus et au-delà de l'effort des attentes)

contraste avec la définition de «l'employé typique»

"Employé type" = (Satisfaire les attentes minimales)

Donc, jusqu'au jour où vous avez dit "Non" à votre développeur, il a opéré en " Mode Rockstar ". Peut-être qu'il s'attend à une promotion / augmentation en faisant cela OU il l'apprécie simplement, quelle qu'en soit la raison, il l'a fait - il a vu une certaine valeur à fonctionner en tant que tel.

Avance rapide jusqu'au jour où vous avez dit "Non" , le message qui a été reçu était ...

"Désolé ... nous n'avons vu aucune valeur à ce que vous avez fait"

Lequel La réaction correspondante sera ...

"Mes hypothèses sont fausses. J'ai perdu mon temps et mes efforts tout ce temps. S'il n'y a aucune valeur, pourquoi le faire. "

Ce qui a fait fonctionner votre développeur en mode" Employé typique "... ce que vous voyez aujourd'hui comme une" implication réduite ".

Aussi quelques sidenotes

"... Il était la personne de garde informelle pour son domaine technique, mais il met désormais en place un e-mail" absent du bureau "vendredi à 17h00. Un système a été interrompu ce week-end et il "N'a pas vérifié ses messages" son téléphone jusqu'à 9 heures le lundi, coûtant des dizaines de milliers de dollars ... "

" Personne de garde informelle "? Pourquoi informel et non formel? Vous devriez être très clair à ce sujet avec lui ... c'est soit il l'est, soit il ne l'est pas afin que vous ne perdiez plus d'argent à cause d'hypothèses non dites contradictoires.

".. .. En ce qui concerne la rémunération, il gagne déjà bien au-dessus de sa tranche (la finance paie bien les étoiles), donc la promotion ne lui aurait pas permis de gagner automatiquement un salaire supplémentaire (car il est également au-dessus de cette tranche). Les tranches ne sont pas fermes, donc quelque chose aurait pu être réglé, mais il n'a jamais demandé d'augmentation. Je l'ai juste autorisé pour m'assurer qu'il reste ... "

Le sait-il? Il pourrait supposer que "Niveau directeur = beaucoup plus d'argent", encore une fois, un autre point que vous pouvez éclaircir et éliminer beaucoup de fausses hypothèses.

Ce qu'il veut

+1 à @Patricia. Sur la base des informations fournies, ma première hypothèse est qu'il veut un nouveau titre. Je suppose également qu'il veut un titre de «réalisateur» car il n'y a plus de titres pour les contributeurs individuels. Au-delà de «Senior», de nombreuses entreprises ont des titres d'ingénierie «Principal» et / ou «Personnel». Souvent, ceux-ci sont parallèles au niveau des niveaux de directeur. Le niveau le plus élevé pourrait être «Ingénieur distingué», ce qui serait comparable à un niveau VP. La solution la plus rapide et la plus simple à votre problème peut être simplement d'inventer un titre «Associate Principal Software Developer» et de le lui proposer. Évidemment, vous voudriez le présenter avec une réunion d'équipe dans laquelle vous montrez votre rock star comme le genre d'exemple que vous voulez que vos autres développeurs imitent. Je suis sûr que la reconnaissance publique via un petit discours fait partie du package qui soulagerait cet employé.

Ce dont vous avez besoin

Même si cette solution fonctionne, elle ne résout pas tous vos problèmes, car il y en a plusieurs autres que vous avez exposés qui sont intimement liés à celui qui vous concerne. Premièrement, pourquoi est-ce votre problème? Pourquoi le directeur direct de Rock Star n'a-t-il pas essayé de résoudre ce problème? De toute évidence, ce gestionnaire a besoin d'un renforcement des compétences. Plus probablement, la gestion de ce codeur est en dehors de la ligue des managers. Si tel est le cas, inventer un nouveau titre avec un niveau plus élevé permet de résoudre le problème. Vous donnez au Rock Star un nouveau niveau et un nouveau boss, à un niveau qui peut mieux le gérer.

Le Manager

Néanmoins, c'est un moment de coaching. Rock Star voulait probablement une promotion depuis un certain temps. Il en a probablement parlé à son patron pendant un moment. Son patron avait probablement une idée de s'il l'obtiendrait ou non avant qu'un comité ne l'examine. Son patron aurait dû soit le convaincre que Rock Star n'est pas adapté à la piste de gestion, sur la base de ses décisions et de ses préférences exprimées, soit Manager aurait dû consulter la chaîne pour obtenir des conseils sur la façon de gérer Rock Star. Le fait qu'il ait été refusé par le comité de promotion était presque certainement une erreur évitable. Si je me trompe et que Rock Star n'a montré un intérêt pour la promotion qu'à la dernière minute, alors c'est un autre problème. L'ensemble de votre organisation doit comprendre que s'ils sont intéressés par l'avancement, ils devraient avoir des conversations régulières avec leurs patrons sur ce qu'il faudrait pour améliorer leur jeu au niveau suivant. Les réunions du comité de promotion ne doivent pas être des paris à gros enjeux. Ils devraient simplement réaffirmer un résultat qui aurait pu être anticipé tant par les gestionnaires que par leurs employés, pour des raisons claires pour tous. Si ce n'est pas le cas, alors vos comités de promotion et / ou responsables sont un problème.

L'équipe

Rock Star ne devrait pas porter l'équipe sur ses épaules. Il devrait les améliorer. S'il est heurté par un bus, toute votre entreprise en souffrira. C'est le problème des rock stars en général. Vous ne voulez pas seulement quelqu'un qui peut résoudre les problèmes les plus difficiles. Vous voulez quelqu'un qui perfectionne constamment l'équipe. Le manager de Rock Star (le nouveau directeur / directeur / directeur principal après son augmentation de niveau) devrait indiquer clairement que le nouveau titre s'accompagne de responsabilités supplémentaires. Les ingénieurs principaux ne sont pas autorisés à se cacher dans un coin et à soumettre des demandes d'extraction toute la journée. Ils sont censés encadrer des ingénieurs juniors (pour eux, pas seulement des développeurs associés), aider à définir et appliquer les meilleures pratiques et former l'équipe sur les outils et techniques d'amélioration de la productivité. Autrement dit, vous définissez le poste principal comme étant ce rôle de codeur IC + gourou / enseignant du codage.

Pour ce faire, des moyens concrets sont de suggérer que votre nouveau directeur associé (ou simplement le directeur, si vous ne le faites pas) veulent autant de niveaux) Programme de paire de développeurs avec chaque membre de l'équipe pendant plusieurs jours à la fois. Cela donnerait à chaque développeur l'occasion de voir à quel point Rock Star est si productif, ainsi que de faciliter le partage d'informations et de processus. Il est probable que Rock Star repoussera de telles suggestions, mais je peux garantir que s'il assumait un tel rôle dans une autre société de technologie, ces obligations seraient sûrement attendues et exigées de lui. Faites-lui savoir que pratiquer cela le rend plus précieux sur le marché lorsqu'il décide d'essayer quelque chose de différent.

Il pourrait également organiser une réunion de révision du code d'équipe le vendredi au cours de laquelle il choisit un PR et l'examine avec l'équipe pendant une heure, sollicitant des commentaires et offrant ses idées d'une manière qui enseigne sans juger ni battre les membres de l'équipe (en particulier l'auteur du PR!). Il existe de nombreuses opportunités d'enseignement de ce type pour le développeur principal désireux et volontaire. Indiquez clairement que vous vous attendez à ce genre d'activité au niveau principal, et que ce n'est pas négociable, et laissez-le décider s'il veut continuer à jouer au bernard-l'ermite ou non.

Autonomisation

Le dernier problème que je voudrais aborder est en fait la deuxième estimation de ce que veut vraiment Rock Star. Son problème est peut-être qu'il se sent comme un preneur de commande et qu'il veut plus de latitude et de liberté pour résoudre les problèmes comme il l'entend. Ainsi, vous devriez d'abord demander à son patron, puis lui demander s'il se sent suffisamment habilité. Demandez d'abord au Manager de tester à quel point Manager le connaît. Demandez également au Manager ce qu'il veut vraiment et comparez-le à ce que dit Rock Star. Si le problème est qu'il veut être directeur parce qu'il pense qu'il serait capable de mieux guider la direction des projets, ou même quels projets sont livrés, alors vous pouvez avoir un problème de communication.

Si Rock Star n'est pas d'accord avec la direction stratégique, alors vous devez vous asseoir avec lui avec toute la chaîne de gestion entre lui et vous et lui demander de partager son point de vue. Ensuite, vous avez besoin de vos gestionnaires pour expliquer les priorités et le raisonnement par lequel elles ont été fixées. Il se peut que les gestionnaires quelque part dans la chaîne accumulent des informations pour des raisons politiques insignifiantes et n'offrent pas d'informations provenant de plus haut niveau, laissant les membres de l'équipe opérer un peu dans l'obscurité. Ou il se pourrait simplement que Rock Star veuille une vue de plus haut niveau que ce dont le reste de l'équipe a besoin. Encore une fois, la mise à niveau permet d'atténuer ce problème en lui donnant accès à un responsable de niveau supérieur avec une vue de niveau supérieur. Si cela fait effectivement partie du problème, cela signifie également que l'équipe de direction a besoin de plus de transparence (et peut-être d'humilité) et aiderait mieux l'équipe en partageant plus d'informations.

Si Rock Star va bien avec une direction stratégique mais n'aime pas être micro-géré par les PM et d'autres membres du personnel, alors vous devez savoir s'il s'agit d'un problème isolé avec Rock Star ou d'un problème répandu dans l'équipe. Parfois, les PM deviennent trop agressifs avec les définitions de projet et doivent être plus flexibles quant à la manière dont l'équipe souhaite les concevoir ou les implémenter. Si tel est le cas, une fois de plus, une augmentation de niveau aidera à donner à Rock Star la crédibilité et l'autorité d'exercer plus de latitude et de liberté en ce qui concerne la conception / les objectifs / la mise en œuvre du projet, mais Rock Star devrait également savoir qu'il est libre d'éduquer. tout le monde, y compris les PM et les managers, expliquent pourquoi Design X est meilleur que Y ou pourquoi ils devraient en général faire certaines choses différemment, même si les PM sont habitués à définir les résultats jusqu'à la dernière décimale.

Transparence

Enfin, si vous pensez vraiment que Rock Star vaut la peine de s'accrocher à tout prix, alors cela vous aiderait probablement beaucoup si vous organisez une réunion régulière avec lui. Dites, une fois par mois, donnez-lui 30 à 60 m pour vous dire sa vue depuis les tranchées et votre vue depuis le bureau du coin VP. Montrez-lui comment le monde fonctionne à votre niveau, même si cela implique des problèmes et des décisions qui ne le concernent pas directement. Le simple fait d'entendre des histoires sur le fait d'avoir à faire face à la politique et à d'autres personnes et à des problèmes désordonnés qui ne peuvent être abattus avec un compilateur devrait l'aider à comprendre à quel point il se soucie peu de la gestion. Mais avoir cette perspective d'initié devrait aussi l'aider à voir comment son travail s'inscrit dans une vue d'ensemble, et le geste est une façon très concrète de lui dire à quel point vous appréciez sa contribution, quel que soit son niveau ou sa rémunération. Je parie que cette rencontre vaudra plus qu'un bonus supplémentaire pour lui.

Je crois que vous avez perdu la personne que vous avez embauchée.

• Il peut rester dans le rôle dans lequel il occupe et éventuellement quitter ou être licencié → l'entreprise perd

• Il peut être promu au poste de directeur (sans diriger personne) et cela ne lui fera aucun bien (dans le pire des cas, il deviendra une diva), ni à l'équipe (ils apprennent que pour une «grève italienne» ¹ on obtient ce qu'ils veulent) → l'entreprise perd

La philosophie de promotion de votre entreprise n'est pas bonne mais pas très différente des autres grandes entreprises (où il faut emprunter la «piste de gestion» pour être reconnu, même s'il y a officiellement une «échelle technique» dont personne ne se soucie). Vous voudrez peut-être profiter de l'occasion et de votre position de VP pour changer cela si vous le pouvez.

Mais quant à votre développeur étoile, il est devenu une étoile naine et sera bientôt éteint.

¹ (c'est une expression en France, le pays où la frappe est l'un de nos sports nationaux): tout se fait mais à un rythme très lent, exactement selon des règles qui autrement ne le sont jamais utilisé ou suivi. Techniquement, tout est "normal", sauf pour les personnes qui reçoivent. Ce n'est pas un comportement "enfantin" (comme mentionné dans la question), c'est une sorte de protestation.

Divulgation complète: je suis un développeur rock-star indépendant avec une carrière internationale de 30 ans, principalement dans la finance et la banque d'investissement.

Si j'étais votre manager, je vous licencierais et le ferais tout ce qui est en mon pouvoir pour rendre ce gars heureux.

Certaines personnes produisent des choses, et leur valeur intrinsèque est évidente. Si personne n'écrit le logiciel, aucun logiciel n'est écrit. Certaines personnes gèrent les autres et n'ont aucune valeur intrinsèque sauf dans leur capacité à inspirer les autres. Si nous supprimons les gestionnaires, alors le logiciel peut encore être écrit.

Dans ce cas, nous avons un gars (le programmeur) avec une valeur intrinsèque mesurable, et nous avons vous-même, un gestionnaire qui a, selon selon leur propre témoignage, n'a absolument pas réussi à inspirer leur personnel.

Donc, en tant que votre responsable (je pourrais l'être, comment le sauriez-vous?), je regarderais attentivement le mal que vous avez laissé se produire ici et essayez de trouver le meilleur moyen de rectifier la situation avant de perdre le développeur rock-star. De vous deux, ses compétences sont beaucoup plus difficiles à remplacer et le perdre ferait beaucoup plus de mal à mon entreprise que de perdre un cadre intermédiaire.

Ne vous méprenez pas - je suis ne pas blâmer toute la situation sur vous. La culture était probablement en place avant de commencer, mais si c'est le résultat, alors cette culture est toxique. Le problème est qu'il sera toujours en place lorsque vous partirez aussi, à moins que vous ne le résolviez vous-même.

La réponse à ce problème est donc que vous deviez accélérer et corriger la structure de votre organisation afin que cela ne puisse plus se reproduire. Adoptez le leadership des serviteurs et trouvez des structures de récompense alternatives qui maintiennent tout le monde de côté, plutôt que juste les psychos.

Sinon, vous pouvez continuer à être en colère contre la réponse de ce type à la mauvaise gestion chronique de votre entreprise, blâmez-le sur lui et le renvoyer, et vous en souffrirez, comme la plupart des gens qui sont poussés par la colère au lieu de l’humanité.

OK, il est temps pour certaines vérités à la maison:

Dans des circonstances normales, si votre meilleur joueur n'est pas un joueur d'équipe et nuit activement à l'équipe par sa pétulance, il besoin d'être parti - point final. C'est aussi simple que cela.

Maintenant, bien sûr, cela suppose plutôt que la faute est d'un seul côté, mais c'est sans doute un problème de création de l'entreprise dans une certaine mesure, donc vous leur devez (et vous-même) d'essayer de remédier à la situation . Au risque de paraître sage après l'événement, s'ils voulaient se diriger dans cette direction en termes de carrière, des conversations auraient dû avoir lieu, des jalons auraient dû être discutés et les progrès auraient dû être suivis pour les aider à y parvenir, donc c'est finalement un échec de gestion aussi.

Vous pouvez peut-être sauver la situation, mais il faut être disposé des deux côtés - et certains donnent et prennent. Il ne peut certainement pas être laissé pourrir. Si la relation est irrévocablement rompue, demandez-leur simplement de documenter progressivement les choses du mieux qu'ils peuvent et de faire une main pour partager les connaissances. S'ils refusent, vous devrez emprunter les voies disciplinaires - ils ne devraient pas être autorisés à demander une rançon à l'entreprise.

C'est une situation que j'ai vue à maintes reprises et hélas, je Je ne l'ai jamais vu bien se terminer. Ce que vous avez en votre faveur, c'est que vous êtes en mesure d'essayer de réparer les choses, alors saisissez-le à deux mains. La plupart des entreprises haussent simplement les épaules, espèrent que les choses s'amélioreront, et la prochaine chose qu'elles savent, c'est que le talent se dirige vers la porte.

S'ils partent, apprenez les leçons et passez à autre chose. En dernière analyse, ils toucheront probablement les mêmes murs dans d'autres entreprises. Les grands codeurs ont rarement de bonnes compétences relationnelles, mais croyez-moi, ces licornes existent. Lancez votre filet pour l'un d'entre eux et tenez-vous-y - ils valent leur pesant d'or (et beaucoup plus faciles à gérer).

Il est dans son cœur un résolveur de problèmes

Vous pensez que la direction n'a pas de problèmes à résoudre?

Qu'est-ce qui motive vous codeurs?

La même chose qui motive "les gens normaux" - cela dépend de l'individu. Certains veulent du respect, de la célébrité, de l'argent, de la stabilité et une variété d'autres choses. Mais je pense que vous recherchez un engagement et non une motivation. Et pour l'engagement, les gens veulent de l'autonomie, de la maîtrise et du but.

Il semble que votre employé vedette dispose d'une grande autonomie.

Cela laisse la maîtrise et le but. S'ils ont l'impression d'avoir maîtrisé leur travail actuel et n'ont pas de place pour grandir, ils s'ennuieront et se désengageront. Si leur objectif était l'avancement et que vous leur avez dit en termes clairs que l'avancement n'est pas disponible pour eux (sans changer leur personnalité en gros), alors ils vont cesser de voir l'intérêt de faire tout ce travail. Il est difficile de dire de quelle route il s'agit d'ici, ou s'il s'agit peut-être d'un mélange des deux.

Le responsable logiciel lui a demandé de l'aider à embaucher des développeurs et il a refusé. Je lui ai posé des questions sur la gestion de projet et il a refusé. Le stagiaire lui a été offert et il a refusé. Il ne travaille pas en étroite collaboration avec les développeurs de son équipe.

Bien sûr. Que récompensez-vous, vous et votre entreprise?

Parce qu'il semble que vous récompensiez leurs contributions individuelles étonnantes (parce que vous traitez cet employé vedette différemment, et je soupçonne que vous félicitez leurs contributions quand ils se débrouillaient bien), ne pas embaucher de développeurs ou faire de la gestion de projet ou garder les stagiaires ou même travailler avec leur équipe. Toutes ces choses peuvent être considérées comme une distraction du «travail réel» en fonction de leur état d'esprit et de ce qu'ils perçoivent comme vous appréciez. Changer cette perception est lent et fastidieux, mais a probablement un impact plus important sur le comportement que celui-ci.

sa personnalité est totalement inadaptée à la gestion d'un groupe de personnes

Comment le savez-vous?

Il existe une grande diversité de personnes dans le monde, avec leur ses propres forces et faiblesses. Je ne gère pas les gens comme vous gérez les gens. Votre ingénieur vedette gérera invariablement les gens différemment de vous ou de moi. Chacun de nous doit tirer parti de ses atouts.

Je pense que vous devriez vous asseoir avec votre ingénieur et lui dire que vous êtes désolé. Vous êtes désolé de la manière dont la promotion a été gérée. Vous posez des questions sur leur désengagement et ensuite vous écoutez. Qu'est-ce qui les dérange vraiment? Pourquoi était-ce si important? Comment se sentent-ils?

Et puis, en supposant qu'ils s'intéressent à la gestion et qu'ils soient simplement vexés que vous supposiez qu'ils ne pouvaient pas le faire, laissez-les gérer les gens. Dites que vous n'êtes pas à l'aise de promouvoir quelqu'un au poste de directeur sans formation / expérience en gestion, alors que diriez-vous de gérer une petite équipe pendant 6 à 12 mois. Vous dites que les SSD peuvent déjà être des gestionnaires. Mettez en place des 1: 1 réguliers avec l'ingénieur et son équipe. Aidez-les quand ils trébuchent. Concentrez-vous sur cette valeur, pas sur leurs contributions individuelles. Et parlez de temps en temps de ce qu'ils font et de ce qu'ils veulent. Peut-être qu'après l'avoir essayé, ils se rendent compte que la gestion n'est pas ce qu'ils veulent. Peut-être qu'ils exploitent leurs forces et vous épatent. C'est peut-être une épave de train et vous devez les remettre à un rôle de contributeur.

Bonne chance.

Vous avez deux problèmes ici, pas un. Tout d'abord, le problème des performances. Mais deuxièmement, est-ce de l'autre côté qu'il a révélé - que s'il n'obtient pas quelque chose qu'il estime mériter, il n'hésite pas à demander une rançon à l'entreprise ou même à saper son travail .

Son comportement

S'il obtient une promotion, ce deuxième point deviendra encore plus problématique. Si vous reculez unilatéralement, il apprend que cela fonctionne, et il est fort probable qu'il soit rangé dans sa boîte à outils pour une autre fois qu'il veuille quelque chose, se sente en droit de quelque chose ou ait de la rancune à propos de quelque chose. Donc, par-dessus tout, vous avez besoin d'une approche qui les prend au sérieux et vous laisse décider où vous en êtes, ainsi que de ne pas encourager ce deuxième état d'esprit.

Ce que nous ne savons pas, c'est si son comportement est un signe de

• droit ("J'y ai clairement droit, si ce n'est pas donné, j'augmente les enjeux et je paie pour les contraindre à un accord") ,
• ou estime de soi ("Je sais que je vais bien, j'ai travaillé dur, et je m'attends à cela en retour si je fais des merveilles, mais maintenant cela a été refusé "),
• ou désespoir / désespoir (" Je ne sais pas comment m'en sortir ou ce que j'ai fait de mal, autant y renoncer et tout simplement pas se soucier").

Oui, c'est important. Il se peut qu'il espère injustement obtenir de l'aide et de la reconnaissance (au mieux), ou se débattre dans le doute de soi, ou (au pire) un drapeau rouge indiquant qu'il est un manipulateur prêt à être hostile et à imposer avec force des demandes déraisonnables. Nous ne savons tout simplement pas encore, et vous devez le découvrir.

Votre autre problème

Avant que son comportement ne commence, quelque chose s'était mal passé au sein de votre entreprise. Il a cherché une promotion, il ne l'a pas obtenue, et la première que vous avez entendu, c'est que le chaos se produit.

C'est - à couper le souffle.

Pourquoi vous, son manager, ne le saviez pas? À propos de l'un des membres clés de votre équipe qui postule ou fait l'objet de discussions pour un poste ailleurs? Pourquoi ne vous a-t-il pas demandé votre soutien ou un coup de pouce - vous êtes son manager et vice-président? N'a-t-il pas senti qu'on pouvait vous demander? Pourquoi pas? Pourquoi celui qui l'a examiné n'a-t-il même pas mentionné la candidature à vous, le propre directeur du candidat et un vice-président, même en passant, et encore moins vous a demandé votre avis à ce sujet pour en tenir compte? Pourquoi ne vous a-t-il laissé entendre que toute l'histoire du passé, parce qu'il a échoué et manifestait son malheur au travail?

Une chose à laquelle vous devez réfléchir, là. Parce que cet échec dans votre entreprise signifiait que vous n'étiez pas en mesure de le préparer, de le coacher, de le guider, de le guider ou de le développer, alors il a frappé le rejet comme une tonne de briques, et de son comportement, se sentait complètement ... vers le bas? sans valeur? trahi?

C'était évitable. Vous auriez dû être dans la boucle, une douzaine de façons, à ce sujet. Il n'aurait jamais dû pouvoir jouer comme il l'a fait.

Un retour en arrière

Après avoir défini ce qui m'inquiéterait en tant que manager d'un artiste vedette malheureux, et aussi en tant que VP / supérieur hiérarchique tenu à l'écart (et endommagé par cela dans mon propre travail!), C'est ainsi que je l'aborderais.

Je l'approcherais, l'inviterais à entrer, à venir parler , ou "sortons" pour un déjeuner décontracté. Je lui expliquerais que vous n'avez entendu parler de tout cela qu'après coup, et vous êtes désolé. C'est clair - c'est un gâchis, il est bouleversé, vous pouvez être désolé pour ce bouleversement sans nécessairement en assumer le blâme. Soyez humain avec lui. Cette connexion humaine est ce qui pourrait simplement améliorer votre situation. Il a besoin de savoir que vous vous souciez. Tu crois en lui. Que malgré le chaos, vous lui faites confiance .

Vous pouvez alors lui expliquer que si vous aviez connu l'application, vous auriez pu l'aider. Vous auriez pu le doter de toute expérience nécessaire pour passer à un niveau supérieur, structurer des choses pour lui permettre d'acquérir des expériences de gestion spécifiques ou cocher des cases, et le conseiller si nécessaire sur la façon dont les choses fonctionnent aux niveaux supérieurs et de gestion, pour l'aider à se préparer et faites aussi bien là-bas qu'il le fait en tant que codeur vedette. C'est donc une opportunité perdue. Il avait besoin de votre aide, vous n'étiez pas au courant, vous ne saviez pas, vous n'avez pas été demandé, et les compétences ou expériences supplémentaires nécessaires pour le rôle, vous ne pouviez donc pas l'aider à les obtenir.

• (Si vous essayez de l'aider à les obtenir, et qu'il a échoué ou que c'était difficile, alors au moins il est sur la voie de ses objectifs et soutenu sur cette voie par son employeur. Cela signifie beaucoup. Si cela ne fonctionne pas, vous et lui pouvez en discuter à tout moment. Peut-être qu'avec le temps, il réaliserait des choses, ou peut-être vous laisseriez-vous prendre plus de temps pour acquérir ces compétences à son rythme, ou obtenir du coaching ou des cours, peu importe ce qui fonctionne si quoi que ce soit. Mais quoi qu'il arrive, il se sentirait plus heureux de savoir qu'il y avait un chemin qui le visait, il était aidé, et pas seulement à la dérive dans un rôle)

Donc vous expliquez ensuite que vous avez maintenant un deuxième problème. Maintenant que vous savez que c'est ce qu'il veut, vous seriez heureux de commencer à trouver comment lui offrir ce qu'il cherche. Mais le comportement actuel est une impasse totale. L'entreprise ne peut tout simplement pas promouvoir quelqu'un dont le comportement passé, lorsqu'il n'obtient pas quelque chose, est de garder l'entreprise en otage / rançon et de saper en autorisant le mauvais code et en retenant tout sauf son minimum, sciemment. C'est un comportement qui pose problème ici et maintenant, et ce serait beaucoup plus au niveau supérieur. Vous ne pouvez rien faire pour lui tant qu'il agit comme ça.

• (Il est brillant. Il l'obtiendra. Le test d'acide est ce qui se passe le jour suivant.)

Terminez la réunion en disant simplement, je veux aider. Mais je dois être au courant pour que cela se produise, et vous devez me dire ce que vous recherchez, qu'en est-il des appels - ce n'est clairement pas seulement de l'argent. Ensuite, s'il y a des compétences et des expériences dont vous avez besoin, je verrai ce que je peux faire pour les obtenir pour vous, vous donner les meilleures chances et travailler avec vous jusqu'au bout.

J'aime ce que tu fais. Vous êtes un codeur fantastique et un long chemin à parcourir. Pensez-y, et parlons-en quand vous serez prêt dans quelques jours. Je suis toujours là pour écouter.

• (Vous gérez, et il doit choisir comment se comporter, et le seul moyen d'atteindre ses objectifs au sein de l'entreprise sera de travailler avec vous et peut-être d'autres, à cette fin. S'il ne peut pas, ce sera son choix.)

la quantité de connaissances perdues sur certains systèmes clés serait énorme et le moral en subirait un énorme coup.

La mauvaise chose est déjà arrivée. Le garder dans cet état est probablement pire que de le renvoyer en ce moment.

En ce qui concerne la rémunération, il gagne déjà bien au-dessus de sa tranche (la finance paie bien les étoiles), donc la promotion n'aurait pas gagné lui tout salaire supplémentaire automatiquement

Comprend-il cela? Certaines stars ne le font pas.

Vous pouvez mal interpréter son comportement. Vous devez comprendre pourquoi il veut "soudainement" une position plus élevée, alors que

n'a apparemment jamais manifesté un réel intérêt pour la gestion.

Et s'il plantait pour des raisons sans rapport avec le travail ou au moins pour une raison sans rapport avec la promotion et il voulait que la promotion soit une opportunité de changer quelque chose? Y avait-il une tension entre lui et son manager?

Les SSD de gestion peuvent embaucher un stagiaire ou un développeur junior. Il ne l’a pas fait.

Il peut imaginer que gérer certains collègues qu’il connaît vaut mieux que les tracas avec les juniors. Il a probablement tort, je suis d'accord.

Je suppose que vous devrez lui offrir une sortie gracieuse

1. S'il "travaille pour régner", il ne vaut probablement plus la peine un salaire plus élevé que vous lui payez, surtout pas le double qu'il gagne par rapport à son manager officiel.

2. Vous ne pouvez pas réduire son salaire sans provoquer une autre réaction négative.

3. Vous pouvez lui donner un nouveau titre, mais ce n'est pas très significatif s'il est simplement créé à partir de rien. Cela récompense également la réduction du travail.

4. Si vous avez raison, un peu d'argent supplémentaire ne ferait aucune différence.

5. Vous ne pouvez pas lui donner le poste de direction car il n'est apparemment pas qualifié pour cela en rejetant toutes les autres opportunités de gestion.

Donc le statu quo est inacceptable, plus d'argent ne résoudra peut-être pas le problème, vous ne pouvez pas lui donner la promotion souhaitée car il n'est pas qualifié, et un nouveau titre serait potentiellement dénué de sens.

Cependant, vous avez toujours besoin de lui et, dans l'idéal, vous voudriez qu'il quitte le rôle gracieusement.

Utilisez donc votre réseau pour lui trouver un nouvel emploi avec un non-concurrent

Aidez-le à trouver un nouvel emploi qui commence dans quelques mois (il ne devrait pas être difficile à commercialiser) et d'ici là, vous pouvez obtenir une aide raisonnablement bonne de l'individu. Peut-être même lui trouver un poste de «directeur» ailleurs dans une entreprise qui nécessite moins de compétences de gestion dans leur gestion. Faites-lui un marché si vous le pouvez.

(poster comme réponse afin de développer le point)

Dans un commentaire à cette réponse, l'OP mentionna:

Nous avait une rotation formelle sur appel jusqu'à ce qu'il se porte volontaire pour prendre chaque quart de travail de manière cohérente et nous avons laissé tomber le ballon sur ce qui est devenu le remplissage du calendrier avec le même nom. - StumpedMoneyHacker

Je pense que cette pièce est très intéressante et pourrait donner un peu de lumière sur les motivations des développeurs.

Pourquoi s'est-il porté volontaire pour prendre chaque quart de travail? Est-ce parce que d'autres personnes l'ont fait assez mal? Est-ce que d'autres «correctifs» d'employés ont effectivement obligé à l'appeler? Ou pour un travail supplémentaire le jour de travail suivant plutôt que de l'avoir bien fait au début?

Peut-être l'a-t-il fait pour se sentir important?

Est-ce que le fait d'être sur appel entraîne un supplément Payer? Peut-être qu'il a constamment fait du bénévolat parce qu'il avait besoin / voulait cet argent supplémentaire? Est-il toujours aussi bien payé si vous excluez cela de sa masse salariale?

Quand lui a-t-on demandé pour la dernière fois s'il souhaitait continuer à travailler pour toujours? Même s'il était heureux de le faire continuellement auparavant, la vie change et il n'est peut-être pas si heureux de ce qui semblait être devenu un devoir ajouté «gratuitement».

Cela n'a pas d'importance pour la raison pour laquelle il n'est plus regarde son téléphone à son heure personnelle, mais serait utile pour comprendre ses motivations (et un point de départ relativement neutre).

J'ajouterais qu'il ne semble pas considérer un tel changement comme faisant partie de ses fonctions (sinon, il aurait continué à le faire, exactement une fois par heure si c'était ce qui avait été demandé, mais il l'aurait fait). Si ce n'était pas une tâche supplémentaire "facultative", elle devrait avoir une sorte de reconnaissance. De préférence dans la masse salariale, car cela montre mieux son importance, pas seulement pour ceux qui l'exécutent - qui sont probablement bien conscients de l'importance de cela - mais pour les plus hauts, cela montre également que ce n'est pas facultatif, être 24/7 est quelque chose d'important pour lequel vous payez de l'argent réel à (certains) employés. À l'inverse, s'il était peu rémunéré, cela donnerait le message que la direction ne considère pas ce quart de travail sur appel comme très important (malgré une panne coûtant des dizaines de milliers de dollars).

La direction peut avoir une étrange vision de ce que signifie être un développeur principal, comme elle l’appelle un «directeur» - là où il est courant, de résoudre des problèmes techniques au quotidien, mais doit quand même s’occuper de les autres développeurs. C'est une position où l'on n'a pas besoin d'être un papillon social, mais il suffit de s'entendre avec les autres développeurs (ce qui est une construction sociale qui lui est propre) et le propriétaire du produit.

Il sera probablement recommencez à montrer d'autres contributions, une fois qu'il a plus à dire - ce qui pourrait être en particulier sur les spécifications du logiciel, l'outillage et autres. Bien que l'équipe de développement ait trop peu d'influence sur ces derniers, cela peut en effet être frustrant. Je veux dire, il a déjà prouvé combien il est capable d'économiser et combien de charge il peut supporter - et le rejet aurait pu être compris comme une insulte pure et simple à la compétence, probablement faite par des personnes techniquement incompétentes. Lorsque la réaction décrite au rejet est une attitude «je m'en fous», cela semble probablement être le cas - en termes de tentative de changer la dynamique, mais rien ne change.

Cette question a déjà beaucoup de réponses mais ce qui semble avoir manqué, c'est la question du processus et de la structure.

Vous dites qu'il voulait le poste de directeur mais n'a pas été impliqué dans la gestion. Par contre vous dites que vous utilisez des sprints et donc une mêlée agile. Ces méthodologies n'ont pas de chefs de projet car la gestion de projet est une question de planification . Scrum a les rôles de chef de produit, de scrum master et d'équipe de développement. Refuser la gestion de projet dans une méthodologie sans plan est précisément la bonne chose à faire.

Ce que les développeurs veulent, c'est un domaine bien défini dans lequel ils ont la liberté d'être créatifs. Ils veulent aussi voir un avenir, que ce soit dans les retours du projet ou dans leur cheminement de carrière.

La gestion dans le logiciel ne doit pas nécessairement impliquer des compétences humaines. Il peut s'agir de la conception de processus et de la supervision des outils et de l'infrastructure qui garantissent que le processus se déroule (satisfaction des utilisateurs, tests, contrôle de la source, etc.). En fournissant un processus clair et une bonne infrastructure, vous créez des situations dans lesquelles les développeurs peuvent être laissés seuls et avoir la liberté de créer.

En s'attendant aux compétences des gens et à l'interaction sociale, vous vous projetez simplement dans l'éthique et la culture de l'organisation. J'ai travaillé dans des organisations où la haute direction avait peu d'empathie et d'intelligence sociale, mais l'ambiance de travail et le succès du groupe étaient bons. Même l'embauche ne nécessite ni vendeur ni politicien. Cela a juste besoin de résultats démontrables et d'un coup de pouce des collègues potentiels.

Dans l'ensemble, cela me semble un choc dans les efforts pour façonner la culture . Vous êtes au sommet en train de projeter certaines contraintes qui bloquent sa voie en créant une organisation politique. Il vient de la base postuler au poste de directeur pour faire de l'organisation une organisation d'ingénierie .

La difficulté est des deux côtés. Parlez-lui et résolvez ce méta-problème et introspectez vos propres idées préconçues.

EDIT: Après avoir relu la question, je pense que ce que vous avez entre les mains est un développeur qui a déjà décidé de quitter. Je suppose qu'il attend le bon emploi ou que vous avez une clause de non-concurrence qui signifie qu'il est rémunéré si vous le renvoyez.

"sa personnalité est totalement inadaptée à la gestion d'un groupe de personnes"

Vous ne comprenez pas ce qui motive les gens et, peut-être pire, ce qui les démotive.

Serait-ce possible que vous n'êtes pas du tout apte à gérer un groupe de personnes?

(Bien que vous soyez venu vous demander ce que vous faisiez de mal, c'est un bon début. Je suppose que vous apprenez sur le tas. Nous sommes tous faire ça, certains mieux que d'autres)

S'il ne cherche pas d'argent supplémentaire, ni le genre de gestion des personnes que vous lui avez proposé, peut-être qu'il voulait 1) de l'appréciation ou 2) du leadership technique.

Ce dernier est souvent mieux séparé de la gestion des personnes mais donne responsabilité et autonomie.

Le premier est un problème de culture - peut-être que votre entreprise agit comme si être un manager était prestigieux? Ça ne l'est pas. Le travail d'un gestionnaire est de permettre aux gens productifs et créatifs de travailler efficacement en les soulageant des anecdotes et de travailler efficacement sur les emplois pour lesquels ils ont été embauchés. S'ils obtiennent tous les éloges, la visibilité et l'argent, ils vendent l'entreprise à découvert.

Au lieu de vérifier, il a écrit un message de journal qui "confirmait que les données avaient été envoyées au backend et n'étaient pas rapidement enregistrées dans [table_name]."

Essayez de le faire virer , hier.

S'il est prêt à nuire à l'entreprise de manière aussi enfantine, imaginez ce qu'il pourrait faire quand il se fâche pour quelque chose d'autre dans le futur (il le fera probablement après ce qui s'est passé) mais cette fois dans une position avec plus de pouvoir.

Je suis moi-même développeur et j'ai eu quelques désaccords avec la direction dans le passé, c'est courant, saboter le travail de l'entreprise ou de mes collègues n'a même jamais été considéré comme une option.

MODIFIER : pour répondre aux commentaires sur le mot sabotage utilisé ici, considérez simplement ce qu'OP a décrit à propos de cet employé:

• En enregistrant au lieu de sauvegarder les données exprès, il a causé la perte de ces données (ou a rendu difficile l'obtention si les données ont été enregistrées et les journaux sont toujours là) . Les clients devront ressaisir ces données si elles ont été créées par eux, s'ils le peuvent maintenant.
• Il a coûté à l'entreprise des dizaines de milliers de dollars (selon OP) en étant indisponible le week-end, même si cela ne faisait pas partie de ses tâches, il aurait dû informer l'équipe qu'il n'allait plus s'occuper de ces tâches afin qu'ils puissent les confier à quelqu'un d'autre. Au lieu de cela, il choisit à nouveau le chemin qui cause le plus de dégâts, exprès.
• Envoyer des offres d'emploi à des collègues pour qu'ils partent n'est peut-être pas la pire chose au monde, mais cela montre clairement l'intention qui en découle développeur en voyant le reste de ses actions; il veut nuire à l'entreprise.

Voici les actions entreprises par cet employé qu'OP connaît actuellement, je ne serais pas surpris qu'il y en ait plus. Une fois qu'il a décidé de nuire à l'entreprise pour que son message soit livré, il est temps de le laisser partir, il n'y a pas d'autre option, que penserait le reste de l'équipe à ce sujet? que tout est autorisé pour obtenir une promotion?, mauvais message.

Comme plusieurs autres personnes l'ont mentionné, vous avez deux problèmes.

Le premier concerne le développeur. Le genre de comportement maussade et irritable que vous décrivez est inacceptable et non professionnel, quelle que soit la déception qu'il ressent. Il est maintenant sous-performant et en tant que manager, vous devriez soit le mettre sur un PIP officiel si vous pensez qu'il est récupérable, soit réduire vos pertes et mettre fin à son emploi immédiatement si vous pensez qu'il ne l'est pas veut vraiment travailler pour vous, l'OMI, mais YMMV).

L'autre problème est l'ironie dans votre impression qu'il n'avait pas les compétences en relations humaines pour un poste de direction ... et au risque de paraître impoli , il semble que vous et le reste de votre équipe de direction avez le même problème. C'est sans doute l'élément le plus important de la gestion : garder vos employés productifs et motivés. Ne pas le faire, c'est échouer au niveau de la direction. La façon dont votre équipe a géré cela était clairement autodestructrice, et je suggère fortement de bien examiner les décisions que vous prenez et le processus par lequel vous les prenez.

Plusieurs autres personnes ont mentionné quelque chose sur le modèle d'une piste de leadership technique, qui offre une mobilité ascendante pour ceux qui ont des carrières profondément techniques. Il existe des postes tels que Lead / Team Lead, Architecte, Principal, etc. la manière la plus douloureuse possible.

Cela étant dit, une leçon douloureuse est précieuse. Vous avez peut-être perdu cet employé, mais j'espère que vous avez appris les signes de l'ambition d'un excellent employé et que vous lui avez préparé un chemin à l'avance à l'avenir.