Comment gérer cela sans perdre l'énergie des autres membres de l'équipe?

Tout d'abord, vous devez les traiter comme une équipe. À qui pensait-elle qu'elle «sous-performait»? Si c'était le vôtre, vous ne les traitez pas comme une équipe. Si vous n'êtes pas satisfait des performances de l'équipe, parlez-en à l'équipe. S'ils sont satisfaits de la répartition de la charge de travail et trouvent d'autres moyens de s'améliorer, cela ne devrait pas être votre problème. Si vous mesurez des individus isolés, vous détruisez l'équipe si jamais elle en était une.

Deuxièmement, avez-vous une mesure indépendante? Il est facile de déterminer qu'une personne est plus rapide que l'autre. Mais la qualité est-elle la même? Et si oui, avez-vous des indications que c'est une personne qui est mauvaise? Ou est-ce que l'autre personne est juste sacrément bonne? Vous avez mesuré 6 personnes, dont l'une doit être la dernière. Les Seahawks ont perdu le Superbowl, mais je ne les qualifierais pas de "sous-performants" et ne les licencierais pas de la ligue. Ils étaient bons, mais l'autre équipe était meilleure. Cela se produira si vous les opposez les uns aux autres et c'est ce qui se passe lorsque vous mesurez les gens. L'une sera la dernière.

Donc, si l'équipe pense qu'elle est un handicap, vous devriez vous asseoir avec elle (et de préférence l'équipe) et vous devriez déterminer ce qui doit être amélioré. Si cela ne fonctionne pas, obtenez l'aide formelle du PIP auprès des RH.

Certains de vos propos me font penser que vous ne pensez pas vraiment à votre groupe en tant qu'équipe. Peut-être devriez-vous vous demander ce que c'est, que devrait faire de vous une équipe. Elle vous met au défi. Pourquoi pas? Si votre réponse est "autorité", alors vous n'êtes pas une équipe. Vous devez savoir quelle est la réponse à cette question .

J'espère que vous avez un PIP (plan d'amélioration des performances). Obtenez avec les RH et mettez-la sur un PIP écrit formel. Il semble qu'elle ne vous respecte pas. Demandez à votre patron et / ou aux RH de vous présenter lors de la présentation du PIP.

Je ne craindrais pas de perdre l'énergie des autres membres de l'équipe. Si vous la laissez partir sans jouer, vous perdrez leur respect.

Je dois respectueusement être en désaccord avec certaines des autres réponses.

Vous êtes chef d'équipe, vous avez essayé plus d'une fois de le résoudre en interne sans succès, alors augmentez-le, c'est la bonne façon de manipulez-le. Vous avez un problème de discipline sans l'autorisation d'appliquer des mesures pour le contrôler, alors portez-le à quelqu'un qui le fait. C'est ton rôle. Je suppose qu'en tant que chef d'équipe, vous savez ce que vous regardez quand vous dites qu'elle est sous-performante, donc je ne vais pas aller dans cette voie et remettre en question cet aspect.

combattre vingt ans de complaisance est le meilleur remède auquel je puisse penser. Sinon, comme vous l'avez indiqué, cela devient démoralisant pour l'équipe dans son ensemble puisqu'ils prennent parti et cela empirera et sapera votre propre contrôle et vous fera finalement passer pour un chef d'équipe inefficace pour les responsables.

Elle doit commencer à mieux fonctionner ou elle doit être remplacée . Pour ce faire, vous devez lui dire cela .

En tant que manager, il vous appartient de constituer une équipe de collaborateurs motivés et compétents. Les récents changements dans la façon dont les performances sont analysées sont un bon moyen de commencer enfin sur cette voie.

Premier ordre du jour: planifier une réunion avec cette personne, décrire les problèmes qu'elle a, expliquer que mieux performer dans ce rôle. Mentionnez des choses spécifiques sur lesquelles elle doit s'améliorer, comme le respect des délais ou des rapports précoces avec des raisons valables pour lesquelles le délai ne peut pas être respecté. Expliquez que vous devez voir une amélioration à ce sujet dans X laps de temps (quelques semaines / mois selon le travail, le cycle du projet, etc.). Expliquez que son travail est en danger si elle ne peut pas s'améliorer.

Ensuite, espérons qu'elle s'améliorera et qu'elle maintiendra cette amélioration. Si elle ne le fait pas à l'heure qui lui a été assignée, revoyez-la. Parcourez tout le spiel et donnez-lui une dernière chance de s'améliorer. Indiquez clairement que vous devrez la remplacer si elle ne montre aucun signe d'amélioration notable. Si elle ne s'améliore pas après cela, renvoyez-la.

Si elle devient combative ou toxique à tout moment du processus, c'est un signe clair pour accélérer la chronologie ou, de préférence , la lâchez immédiatement. Elle empoisonnera tout votre département si vous le laissez continuer. Franchement, ce que vous décrivez sonne déjà comme ça, mais si vous ne répondez jamais directement à ses problèmes de performance, vous ne pouvez pas simplement la renvoyer.

Une fois qu'elle a lâché prise, expliquez au reste de votre personnel qu'elle avait des problèmes de performance et que malgré avoir travaillé dessus pendant X temps, vous n'avez pas vu l'amélioration que vous vouliez et avez donc décidé de la remplacer. Renseignez-vous au préalable auprès des RH pour savoir ce que vous pouvez et ne pouvez pas dire sur les personnes que vous avez licenciées. Si la politique des ressources humaines ou de l'entreprise exige de franchir des obstacles avant que des personnes puissent être licenciées, comme l'utilisation d'un plan d'amélioration des performances (PIP), assurez-vous de les suivre dès le début du processus.

Avez-vous envisagé si la façon dont vous mesurez sa performance ne raconte pas toute l'histoire? Il semble évident qu'elle n'est pas d'accord avec la mesure objective de sa valeur pour l'entreprise. Vous pourriez lui demander précisément pourquoi elle pense que cela ne reflète pas sa vraie performance et écouter au lieu de supposer qu'elle trouve des excuses.

Elle a 20 ans d'expérience dans le cabinet, mais vous utilisez une méthodologie de mesure conçue pour les start-ups. Peut-être qu'elle manque ses délais parce que d'autres ont besoin de son aide et de son expérience pour respecter les leurs? Comprenez-vous vraiment tout ce qu'elle fait et pas seulement ce à quoi elle est assignée?

Maintenant, je ne connais pas la situation, et il se pourrait qu'elle ait réussi à conserver son travail pendant deux décennies sans apportant beaucoup de valeur. Cependant, j'ai toujours trouvé que lorsque je suis confronté à un problème comme celui-ci, il est utile de prendre du recul et de réfléchir à la façon dont je pourrais changer ce que je fais pour améliorer les choses.

Vous pourrez peut-être l'amener à apporter des améliorations si vous prenez l'approche de travailler avec elle pour vous assurer que la technique de mesure reflète ce qu'elle ressent comme sa vraie performance. Parcourez les mesures et collaborez avec elle sur les moyens de les améliorer. Elle a peut-être besoin de suivre son travail différemment, mais ne comprend pas assez bien le système pour le réaliser.

J'ai constaté que de nombreuses personnes sont confrontées et argumentatives lorsqu'elles ont l'impression de ne pas être écoutées. Si vous commencez à travailler avec elle au lieu d'essayer de la forcer à changer, les choses pourraient s'améliorer. Elle a beaucoup d'expérience dont vous pourriez bénéficier. Il semble que ce ne sera pas facile à faire car la situation actuelle semble assez mauvaise, mais lorsque vous donnez l'impression que les gens apprécient leur contribution, ils seront souvent plus ouverts au compromis. Si le seul commentaire que vous lui donnez est négatif, vous contribuez au problème. Il y a sûrement quelque chose qu'elle fait bien que vous pouvez reconnaître?

Je lui parlais et je trouvais un domaine à améliorer. Expliquez comment fonctionne la mesure et travaillez ensemble pour déterminer comment elle peut améliorer cette mesure. Lui dire que les chiffres indiquent qu'elle ne fait pas du bon travail alors que les autres lui disent qu'ils sont satisfaits de ce qu'elle fait ne fonctionnera pas. Il vaudrait mieux se concentrer sur l'amélioration d'une mesure objective et trouver des choses spécifiques qu'elle peut faire pour améliorer le nombre. Si elle refuse de prendre des mesures pour s'améliorer, vous devez faire ce que certaines des autres réponses ont recommandé et démarrer le processus avec les RH pour la remplacer.

Tom DeMarco dans "Peopleware: Productive Projects and Teams" déclare que de tels types d'évaluations de performances sont intrinsèquement dangereux pour les équipes.

Par exemple, je suppose que j'ai besoin d'environ 100% de temps supplémentaire pour rédiger un spécification des exigences logicielles pour un module que le "nouveau" gars. Ce n'est pas qu'après des années, mes doigts me font mal ou mes yeux ne sont pas bons, mais parce qu'après 11 ans, je connais toutes les bizarreries et les problèmes spécifiques à l'entreprise qui doivent être couverts. Donc, si vous me donniez à moi et à l'autre la tâche d'écrire deux spécifications, je dirais: "Non, je ne peux pas le faire, je n'en gère qu'une seule à ce moment-là" et l'autre les rédigerait. Sans évaluer le fait que le nouveau venu a réussi à changer le logiciel d'une manière qui nécessitait une mise à jour de l'équipement de test dans 9 usines de production réparties dans le monde, vous ne serez jamais en mesure d'évaluer correctement qui a bien fonctionné.

Alors, regardons le problème central:

Vous avez fixé une date limite.
L'employé vous dit qu'il ne peut pas le faire dans ce laps de temps pour une raison quelconque.
Vous insistez sur la date limite, rejetant la raison.

Il y a maintenant exactement deux réactions que vous obtiendrez de n'importe quel employé.

Les timides qui livreront de la merde à temps, où certains le gestionnaire peut cocher la case qu'il a été livré à temps et qui saute plus tard, quand personne ne s'en soucie, car «plus tard» ne fait partie d'aucune évaluation.

Les plus expérimentés et audacieux qui diront: «Non peut faire. "

Sérieusement, qu'est-ce qui, selon vous, a causé la crise des émissions chez Volkswagen?

C'est exactement à propos de cela - des ingénieurs qui disent à leur responsable:" Non, ce délai ne peut être respecté. " et les gestionnaires ignorent cela, car chaque employé est tout simplement trop paresseux pour atteindre les objectifs de gestion. Si les ingénieurs sont obligés de respecter une échéance arbitraire, c'est le résultat final.

Avez-vous envisagé de la soumettre à une évaluation de ses performances et de présenter les éléments à améliorer qu'elle doit respecter pour conserver son emploi? Elle peut avoir besoin d'être encouragée à changer de rôle parce qu'elle stagne ou que ses compétences ne correspondent plus au rôle. Ou peut-être a-t-elle besoin d'une opportunité de formation pour améliorer ses compétences?

Ou inciter l'équipe à dépasser les critères. Le temps est toujours une grande récompense; une demi-journée le vendredi, la capacité de travailler à domicile, etc. sont de grands facteurs de motivation.

Je suis très surpris que je sois le premier à en parler, peut-être que c'est enterré dans une autre réponse.

Je vois dans votre profil que vous êtes de Belgique, et peut-être que l'anglais n'est pas votre langue maternelle ou peut-être que la culture d'entreprise est très différente là-bas, mais si j'étais votre patron et que je voyais ce message rédigé tel quel, je me demanderais si vous étiez la bonne personne pour occuper un rôle de supervision.

Vous identifiez l'équipe comme «six femmes», ce qui n'est pas faux en soi, mais combiné avec des déclarations comme «Elle ne connaît pas sa place». et à quel point cela vous dérange qu'elle conteste votre autorité, il peut être judicieux de faire une introspection sur la façon dont vous interagissez avec les femmes sur le lieu de travail. S'il s'avère que vous vous sentez hostile, c'est quelque chose que vous devrez changer. Sinon, vous serez continuellement confronté à des équipes qui sont unies contre vous.

Vous devez vous attendre à ce que si quelqu'un occupe le même rôle depuis 20 ans et que vous arriviez avec une vague de changements importants qui peuvent sembler menaçants à tout employé, que vous ferez face à une certaine résistance et que ceux qui ont les habitudes les plus enracinées peuvent être les plus lents à changer. Votre travail consiste à gagner le respect et à guider vos employés tout au long de la transition. Il se peut qu'elle ne vous rencontrera jamais à mi-chemin et finisse par partir, mais peut-être que si vous changez d'approche, vous découvrirez qu'il y avait une raison pour laquelle elle a été gardée pendant les deux décennies.

Vous devez décider avec soin de ce que vous voulez accomplir. Si vous voulez qu'elle travaille plus dur, c'est probablement un espoir désespéré. Si vous voulez qu'elle arrête de vous défier et soit plus respectueuse, c'est probablement réalisable. Si vous voulez qu'elle ne vous dise pas mal aux autres employés, c'est certainement faisable. Soyez juste parfaitement clair avec vous-même ce que vous voulez réaliser.

En ce qui concerne le respect, la prochaine fois qu'elle vous redonne la parole, saisissez la prochaine occasion privée pour en parler avec elle. «Sasha, lors de la réunion d'hier, tu étais un peu dure avec moi. Utilisez l'humour et soyez léger, faites-lui simplement savoir que vous vous attendez à plus d'action et moins de paroles. Notez que souvent, lorsqu'un patron a un problème comme celui-ci, cela indique qu'ILS parlent beaucoup. Personnellement, je donne toutes mes commandes via des e-mails extrêmement explicites, donc je ne reçois jamais de backtalk, sauf sous forme écrite. Méfiez-vous de japper sur les gens. Un bon patron minimise le bavardage.

En ce qui concerne ses manœuvres contre vous socialement, cela n'est possible que parce que vous aliénez les autres employés afin qu'ils soient réceptifs à ce qu'elle dit. Si vous arrangez les choses de sorte que les autres employés dépendent de Sasha, vous gagnez dans les deux sens. Si elle les soutient, alors elle fait son travail. Si elle les laisse tomber, alors vous gagnez socialement parce qu'ils formeront une aversion pour elle et arrêteront d'écouter ses calomnies. De toute façon, vous gagnez. La seule façon de perdre est de simplement diriger tout le monde sans soutenir personne. Dans ce genre d'environnement, une belette s'épanouira.

J'ai été exactement dans votre situation, bien que probablement dans un milieu commercial différent. Voici ce que vous devez faire: emmener cet employé à une réunion et inviter un tiers avec vous (RH). Dites à l'employé que "les statistiques que nous utilisons ont changé et que vous devez vous y engager". Dites à l'employée qu'elle doit comprendre que les nouveaux paramètres mettent CELA au-dessus de CELA et récompensent CELA par rapport à CELLE Dites-lui qu'elle doit y prêter attention et trouver comment naviguer dans le nouveau paysage. Dites-lui que vous êtes une RESSOURCE, pas un ADVERSAIRE, et qu'elle peut s'épanouir sous ce nouveau système de mesure, si elle y prête attention et lui donne son dû. Si elle est intelligente et survivante, elle comprendra le message et «y arrivera». Si elle n'est pas intelligente, ou si elle est d'accord pour sortir parce que le nouveau régime ne lui convient pas, elle le fera à la place.

Donnez-lui le bénéfice du doute, et laissez-la décider.