Comme je l'ai dit dans mon commentaire ci-dessus, concentrez-vous sur le comportement. Vous semblez concentré sur les attitudes perçues que vous devez cesser de faire. Si quelqu'un assume trop de tâches, attribuez les tâches à quelqu'un qui en a moins dans son assiette. Peu importe les motifs de la personne, il n'est pas non plus juste de supposer quels peuvent être ces motifs.

Les seules choses que vous pouvez aborder sont les actions et le comportement.

Si quelqu'un se plaint, mettez-le de côté et informez-le que s'il a un problème, il doit le résoudre avec la direction et que se plaindre simplement n'aboutit à rien. Sollicitez ensuite leur avis. Ils peuvent en fait avoir quelque chose d'utile à dire.

S'ils entreprennent des tâches qui auraient été laissées pour compte, remerciez-les d'abord, puis voyez qui a laissé tomber la balle et mettez-les au travail. Vous ne voulez pas perdre une personne qui se consacre à une entreprise au point de reprendre des tâches que d'autres négligent. Peut-être devriez-vous vous concentrer sur ceux qui laissent les choses glisser au lieu de ceux qui prennent le relais.

Si quelqu'un arrive au point d'apparaître comme un martyr pour vous, cherchez pourquoi les choses ont été laissées suffisamment laxistes pour qu'elles puissent entreprendre des tâches supplémentaires pour commencer.

Modifié à ajouter:

Un de mes anciens boss a dit ceci à toute notre équipe "Parfois, il faut simplement laisser tomber la balle pour que les gens sachent ce qui se passe".

Vous pourriez décrire l'une des deux situations suivantes:

• Votre lieu de travail est dysfonctionnel et ces personnes sauvent la situation. À certains endroits, les canaux habituels de l'achèvement du travail ne fonctionne pas pleinement, et les choses ne sont livrées que si les personnes concernées prennent l'initiative de voir et de résoudre les problèmes, même si ce n'est pas leur responsabilité. Si tel est le cas, ces employés ne sont pas le problème. Bien sûr, ils sont stressés et se plaignent de leur charge de travail, tout comme n'importe qui dans cette situation. Dans ce cas, la culture et la structure de l'entreprise doivent être corrigées - ce n'est pas une tâche facile.
• L'aide de ces personnes n'est pas nécessaire et empêche une production optimale. Dans ce cas, les employés qui font cela sont le problème. Je dirais que la principale solution est de s’assurer qu’ils ont des responsabilités très claires et qu’ils sont gérés efficacement en fonction de leurs responsabilités. De plus, il est probablement nécessaire de traiter directement le fait qu'ils en prennent trop (et de leur dire de ne pas faire de choses spécifiques si cela arrive).

Mais vous devez être sûr de la cause profonde du problème (et cela pourrait se situer quelque part entre les deux scénarios).

J'ai déjà travaillé avec une personne comme celle-ci auparavant, et elle était en effet la martyre du lieu de travail. Elle imposerait presque son aide aux gens, effectuait beaucoup plus de tâches qu'elle ne pouvait en gérer, puis finirait par laisser tomber un tas d'entre eux, tout en consacrant plus de travail et d'heures que quasiment n'importe qui d'autre (au début, à la maison tard, pas de rémunération supplémentaire).

Je trouve que ce type d'attitude découle généralement de deux raisons différentes:

Souvent, ces personnes sont soit trop gentilles pour les leurs bon et finissent par être utilisés par ceux qui se rendent compte qu'ils peuvent se décharger de leur travail sur eux, ou sont simplement motivés par la conviction que leur travail est meilleur que quiconque , et s'ils veulent que quelque chose soit bien fait, ils l'ont fait pour le faire eux-mêmes.

Il y a tellement de variables psychologiques et interpersonnelles qui entrent dans ce sujet qu'il est décourageant d'envisager même de tout saisir. Donc je ne le ferai pas.

Ce que vous voulez vraiment savoir, c'est comment convaincre ces personnes de changer leurs habitudes. Et la réponse est que vous ne pourrez peut-être pas .

En tant que gestionnaire, vous pouvez essayer de les guider. Expliquez-leur qu'ils doivent travailler en équipe, que le surmenage ne mènera qu'à l'épuisement professionnel, etc. Cependant, vous ne pouvez pas les forcer à suivre vos conseils.

Si ce sont vos amis qui se comportent de cette façon, essayez de concentrer leur attention sur les activités que vous pourriez faire ensemble. Faites remarquer qu'ils passent à côté du reste du monde tout en se tuant au travail des autres.

En fin de compte, ce sont eux qui doivent vouloir changer, cependant.

S'il s'agit de vos subordonnés directs, gérez-les.

Si quelqu'un choisit une tâche que quelqu'un d'autre devrait faire, dites simplement à la personne qui l'a ramassée de laisser la personne qui devrait la faire manipulez-le. Si vous pensez que personne dans votre équipe ne devrait faire quelque chose, dites simplement à l'équipe de ne pas le faire. Si un petit groupe de personnes prend en charge des tâches que tous les membres de l'équipe devraient gérer, créez un processus pour attribuer ces tâches plutôt que de rechercher des volontaires. Cela signifie peut-être que chaque jour / semaine / mois, une personne différente de l'équipe est responsable d'une tâche et que vous gérez simplement un calendrier dont c'est la responsabilité.

Si vous n'êtes pas le gestionnaire de ces personnes , à moins qu'ils ne vous demandent de l'aide ou des conseils, arrêtez-vous. Vos amis et collègues vont toujours faire les choses différemment de la façon dont vous les feriez. Parfois, votre approche sera meilleure, parfois leur approche sera meilleure, parfois chaque approche fonctionne mieux pour une personne que pour une autre. Vous ne pouvez pas organiser vos amis, vous ne pouvez pas les amener à faire de l'exercice régulièrement ou éviter la malbouffe, vous ne pouvez pas les forcer à prioriser le travail d'une manière particulière. Vous êtes, bien sûr, libre de refuser de les écouter pleurnicher sur leurs choix ou de signaler à l'occasion qu'ils se plaignent d'une situation dans laquelle ils se sont placés. Mais cela peut avoir des impacts négatifs sur vos relations personnelles.

"Quelqu'un doit le faire, et (sic) personne d'autre ne le ferait" *

Parfois, j'ai été l'une de ces personnes qui ont fait un pas pour faire les choses qui doivent être faites et pourtant personne ne les faisait. Parfois, cela a eu un effet négatif sur ma vie et ma carrière. Parfois je m'en suis plaint. Les plaintes sont souvent (peut-être mal formulées) des déclarations sur des problèmes dans le groupe et des appels à l'aide et à la reconnaissance.

Pour résoudre ce problème, demandez s'il est vraiment vrai que les tâches requises ne sont pas effectuées. Si les tâches ne sont pas nécessaires, signalez-le à la personne et suggérez-lui de ne pas les exécuter. S'ils sont nécessaires, déterminez pourquoi les tâches à effectuer ne sont pas confiées à quelqu'un pour les faire. Pensez à vous renforcer et à contribuer à leur réalisation. Si vous êtes en mesure de le faire, assurez-vous que chaque travail nécessaire a une personne désignée pour le faire et un horaire raisonnable. Aussi, remerciez la personne pour avoir accompli son travail.

De plus, le type de travail que vous entendez n'est pas clair: si des fonctions commerciales sont laissées en suspens, la direction doit faire des affectations pour ces travaux et assurer le suivi pour s’assurer qu’ils sont accomplis S'il s'agit de "ménage" (par exemple, nettoyer le réfrigérateur partagé et jeter les aliments pourris que quelqu'un a oublié), alors peut-être qu'un horaire rotatif peut être mis en place pour que chacun fasse son tour, plutôt que de le laisser tomber dans le soi-disant "martyr du lieu de travail".

* Cette citation faisait partie de la question initiale. La question a été modifiée et la citation supprimée.

J'ai géré des gens comme ça. Vous ne supprimerez probablement jamais complètement le comportement, mais voici quelques éléments qui fonctionnent:

• Planifiez régulièrement des rencontres individuelles avec des personnes pour parler de la charge de travail. Cela ne doit pas nécessairement être hebdomadaire, peut être mensuel, mais c'est un moyen utile de garder un œil sur le comportement. Vous pouvez également définir des objectifs clairs.
• Autant que vous le pouvez, identifiez quelles sont ces tâches qui sont laissées pour compte et indiquez clairement qu'elles ne sont pas urgentes, ou attribuez-les à quelqu'un.
• Lorsque vous constatez que quelqu'un se livre à ce comportement de martyr, ne dites rien du genre "oh, vous n'auriez pas dû!" ce qu'ils prendront comme un compliment. Dites clairement quelque chose comme "J'aurais aimé que vous n'ayez pas fait cela." Faites connaître votre désapprobation. (En privé. N'embarrassez personne!)

Il est vraiment important que, même si les martyrs continuent à être des martyrs, il est clair pour tous qu'ils le font à eux-mêmes. Vous ne voulez pas que les autres, qui ne sont pas enclins à être des martyrs, interprètent cela comme étant la norme.

Je pense qu'une réunion quotidienne de type statut / standup devrait aider à résoudre ce problème. Puisque tout le monde rapporte ce qu'il a fait / ce qu'il prévoit de faire pour la journée, vous devriez rapidement savoir s'il a accepté un travail qu'il n'est pas censé faire.

S'il n'a pas obtenu fait ce qu'ils avaient dit hier, alors ils devront dire que c'était parce qu'ils faisaient cet autre travail. (À moins qu'ils n'aient une raison de vous le cacher activement.)

S'ils se plaignent d'être trop occupés, ils devront vous dire ce qui les tient occupés, à quel point vous aurez le chance de le hiérarchiser correctement et de l'intégrer dans l'horaire de travail de quelqu'un.

Si vous ne voulez pas que les gens dépassent des niveaux raisonnables, définissez des attentes raisonnables et indiquez clairement qu'ils peuvent obtenir une bonne évaluation des performances sans avoir à se suicider.

Vous obtenez le comportement que vous récompense.

Notez que cela signifie que, à moins que vous ne soyez le gestionnaire qui voit ces attentes, vous ne pouvez pas affecter cela.

J'écrirai comme si vous étiez en informatique. Si vous êtes dans un domaine fondamentalement différent, cela peut ne pas s'appliquer.

Si vous êtes le manager du martyr, ne lui permettez tout simplement pas d'accepter un travail que vous n'avez pas vérifié et priorisé. Par définition, le travail que vous leur attribuez est la chose la plus importante qu’ils puissent faire . S'ils font d'autres travaux sur des projets, ils réduisent la valeur pour les actionnaires. Le travail de support est différent.

Maintenant, si un travail (de support) non planifié doit être effectué (par exemple, déterminez pourquoi la facturation ne s'équilibre pas ce mois-ci), ajoutez du temps dans le calendrier pour ledit travail. Maintenant, il n'y a aucune raison pour que les gens se martyrisent eux-mêmes.

Et par tous les moyens, parlez-leur directement mais avec tact, et faites-leur savoir que vous êtes préoccupé par les heures supplémentaires et l'épuisement professionnel. Demandez-leur de ne pas le faire. S'ils persistent mais sont des employés valables, pensez à les mettre sur un support complet et à soulager les autres développeurs de ce travail.

Cela étant dit, si vous n'êtes pas le manager, alors ce n'est pas votre problème. Si le martyr vous fait mal paraître parce que vous ne consacrez pas 60 heures par semaine et que vos patrons pensent que vous devriez améliorer votre jeu, une mort cérébrale de gestion s'est produite et vous avez besoin d'un nouvel emploi.

La partie sur les gens qui grognent et les problèmes sous-jacents étant dissimulés au lieu d'être exposés et traités m'a rappelé nos équipes avant de commencer la pratique des rétrospectives. C'est là que l'équipe se réunit régulièrement - pour nous toutes les deux semaines - et a une discussion ouverte sur ce qui s'est bien passé, ce qui n'a pas bien fonctionné et comment faire des ajustements ou tirer parti des succès précédents.

Cela prend un certain temps pour fonctionner. Le premier ou les deux premiers mois sont surtout des plaintes, mais une fois que les équipes commencent à voir un réel changement se produire, il est vraiment difficile de voir un problème de martyr persister. Ils se plaignaient de leur travail «supplémentaire» et le reste de l'équipe trouverait un moyen de mieux communiquer sur leur capacité excédentaire, ou signalait que le travail n'était pas dans la portée, ou ferait mieux pour fixer les priorités. >

Ensuite, deux semaines plus tard, lors de la prochaine rétrospective, vous vous réunissez et vous dites: "D'accord, nous avons essayé X pour résoudre le problème de Mme Martyr. Cela vous a-t-il aidé?" Si cela a fonctionné, continuez à le faire. Si ce n'est pas le cas, vous ajustez jusqu'à ce que vous ayez raison.

J'ai vu des problèmes très difficiles résolus avec ce processus, tant que l'équipe est prête à essayer.

Cette question demande "Quelles stratégies pourrais-je mettre en œuvre pour réduire ce comportement", mais il me semble que les réponses sont trop claires sur les détails. Donc, bien que ma réponse soit un peu plus tactique que stratégique, je pense qu'elle peut être utile.

1. En tant que manager, assurez-vous de disposer des outils appropriés pour connaître les responsabilités des gens.

   • Dans un monde logiciel, il s'agit généralement d'un système de billetterie (JIRA, RT, HP, peu importe).

   • En entreprise monde, c'est parfois une sorte de tableau de bord comme la technologie

   L'outil exact n'a pas d'importance, tant que les capacités suivantes existent:

   • Chaque tâche a un élément de campagne dans l'outil

   • Chaque tâche a un propriétaire.

   • En prime les points, les tâches sont prioritaires et / ou urgents; et le temps prévu pour terminer.

   Cela vous permet en tant que manager d'être à la fois clair sur qui travaille sur quoi. Les gens ne peuvent pas saisir une tâche que vous attendez de quelqu'un d'autre, car ils ne sont pas affectés à cette tâche.

   En sens inverse, en tant que gestionnaire, vous obtenez une bonne idée du volume réel et attendu le travail total est, ainsi que la charge de travail et les performances de chacun.

2. Instituer des politiques et des procédures, en utilisant vos outils, pour lutter contre les problèmes réels auxquels vous êtes confronté:

   • Est-ce que quelqu'un s'acquitte de tâches à faible priorité?

     Définissez une politique claire selon laquelle personne n'est autorisé à faire cela si une tâche hautement prioritaire lui est assignée et n'est pas encore terminée. S'ils estiment qu'une tâche spécifique doit être priorisée, demandez-leur de vous expliquer pourquoi et d'augmenter la priorité si nécessaire.

   • Une tâche importante n'est-elle pas terminé?

     Déterminez (c'est votre travail en tant que manager) qui doit y travailler, attribuez-le à cette personne. Idéalement, l'outil communique cela au cessionnaire, mais si cela est assez important, faites un suivi en personne.

   • Quelqu'un ne travaille pas sur les tâches qui lui sont assignées?

     Il est temps de discuter sérieusement de leurs performances - et l'outil vous donne et si nécessaire aux RH toutes les données nécessaires.