Les équipes auto-organisées dans un environnement de développement Agile (n'importe quel environnement, vraiment) peuvent être des choses merveilleuses et produire d'excellents résultats à la fois tangibles (produit) et intangibles (culture, moral, etc.). Mais à la base des équipes auto-organisées qui fonctionnent se trouvent généralement ces principes de base:

• compétence: tout le monde sait faire les tâches
• collaboration: tout le monde travaille ensemble plutôt qu'en tant qu'individu
• motivation: chacun a une bonne concentration et un intérêt pour les tâches à accomplir
• confiance et respect: tout le monde reconnaît le compétence des autres membres de l’équipe, grâce à la collaboration et aux efforts généraux de travail
• continuité: tout le monde est ensemble et a appris à travailler en équipe depuis un certain temps

De quoi vous décrivez, votre équipe a des problèmes avec trois de ces choses: quelqu'un n'est pas compétent dans certains aspects du travail, les tentatives de collaboration et de résolution de ce problème ne se passent pas bien, et à cause de cela la confiance et le respect souffre probablement aussi.

Cela ne fait pas pour une équipe heureuse et productive, comme vous le savez bien ... et c'est précisément ce que le manager de l'équipe (ou chef d'équipe, ou autre) vous appelez t la personne à qui les membres de l'équipe relèvent officiellement) doit intervenir et gérer la personne qui a des difficultés avec certains aspects du processus en raison de quelque chose qui lui manque. Dans ce cas, le manque de capacité à juger adéquatement les tâches à accomplir, le manque de capacité à demander de l'aide et à collaborer de manière productive, etc.

Ce ne sont pas des choses qui incombent au reste de l'équipe résoudre, même si vous êtes une équipe auto-organisée; il y a toujours un gestionnaire fonctionnel dont le travail devrait être de résoudre ces problèmes.

Maintenant, tout cela étant dit, vous devriez (tous?) être félicité pour avoir choisi un tas de choses qui sont tout à fait raisonnables et fonctionnent généralement dans ces situations . Supprimer la possibilité de «choisir» pendant un moment et dire directement à la personne quoi faire? Excellente idée, et aussi une dont le manager devrait être responsable, pas les membres de l'équipe, à moins que ce ne soit pas onéreux pour vous tous (mais ça le sera). Pousser quelqu'un vers le bon chemin qu'il ne voit pas? Super - c'est une forme de collaboration. Mais s'ils n'y arrivent pas? Ensuite, ils ne sont toujours pas là et vous êtes dans la même position et plus loin derrière. Programmation en binôme? Brillant - fonctionne pour beaucoup de gens, est une excellente forme de collaboration directe, et qu'il hésitait à le faire ou à bien le faire montre qu'il y a là un problème de personnes à résoudre par quelqu'un d'autre que vous (par exemple le manager ).

Le chef d'équipe qui relève de moi a eu cette situation exacte récemment, et ensemble nous avons travaillé à travers chacune des étapes ci-dessus, 1: 1 entre ce gestionnaire et son employé pas tout à fait à la hauteur qui gâchait le reste de l'équipe, et le résultat a été que le membre de l'équipe a été relâché - non pas faute d'essayer de la part de tout le monde, mais par manque de forme et dans une certaine mesure de compétence.

Donc , la solution que vous devez tous adopter est que vous ne pouvez pas adopter de solution. Veuillez impliquer votre responsable et définir les problèmes aussi clairement que vous l'avez fait ici, à la fois en termes de ce que vous avez essayé, où cela a mal tourné et où vous et votre équipe avez besoin d'aide.

Il y a une raison pour laquelle, pendant des centaines d'années, les tâches ont été assignées par les gestionnaires, vous savez. Vous venez de découvrir pourquoi.

Si vous voulez continuer à faire cela (ce que je reconnais est une mode actuelle - une mode qui ne me semble pas bien pensée), alors peut-être devez-vous classer les tâches par quoi le type ou le niveau de développeur peut les accepter. Si quelqu'un veut passer à un rôle plus élevé ou en dehors de son expérience actuelle, il est peut-être autorisé à assumer ces tâches, mais uniquement avec un type spécifique de conseils (comme le faire en tant que membre d'une paire) ou seulement sur l'approbation. du chef d'équipe après que la personne ait expliqué comment il la gérerait. Il est désastreux de laisser les développeurs se déchaîner dans des tâches pour lesquelles ils ne sont pas actuellement formés ou avoir le jugement ou l'expérience pour être en mesure de les faire. C'est mauvais pour l'entreprise, c'est mauvais pour les clients et c'est finalement mauvais pour les développeurs qui sont surchargés.

Encouragez ses bonnes habitudes

Relever des défis, c'est bien. Poser des questions, c'est bien. Essayer d'arranger les choses lui-même est bien. Quelle que soit la solution que vous finirez par rechercher, assurez-vous de ne pas nuire à ses aspects positifs en tant que membre de l'équipe, sinon vous allez souffrir à long terme.

Identifiez ses mauvaises habitudes

Alors, quel est le vrai problème ici? Vous avez répertorié un certain nombre de symptômes:

• Il ne peut pas résoudre le problème
• Il pose des questions sans contexte
• Il prend du temps aux autres développeurs

Mais pourquoi cela se produit-il? Quelle est la véritable mauvaise habitude au cœur de ces comportements? Est-ce qu'il ne se rend pas compte quand il est mordu plus qu'il ne peut mâcher? Est-ce qu'il a trop de fierté pour demander de l'aide pour s'attaquer au problème dès le départ depuis qu'il l'a choisi? Est-ce qu'il veut apprendre de nouvelles choses mais n'a pas de moyen facile d'obtenir des conseils lorsqu'il ne peut pas le justifier dans le cadre de la résolution d'un problème?

Je suggérerais de s'impliquer plus tôt. Puisque vous étiez son mentor et qu'il vous fait confiance, vous pourriez intervenir plus tôt dans le processus de manière non menaçante pour lui donner un moyen facile de parler de ce qu'il vous fait. Quelque chose comme, "Wow, le problème sur lequel vous travaillez semble être un défi vraiment intéressant. J'aimerais entendre votre réflexion à ce sujet - je suis toujours à la recherche de nouvelles façons de résoudre ces problèmes plus complexes . " C'est un moyen non menaçant de voir quel est le problème réel, et cela aide à entrer plus tôt.

Trouver un moyen de contourner ses mauvaises habitudes

Il est beaucoup plus facile de développer des talents que de corriger les mauvaises habitudes. Si vous comprenez mieux sa motivation et pourquoi il rencontre des problèmes, vous pouvez trouver le meilleur moyen d'éviter ces pièges tout en le gardant motivé et en utilisant ces bonnes habitudes pour le mieux. S'il souhaite des commentaires positifs sur la résolution de problèmes difficiles, vous pouvez lui suggérer de bons problèmes à résoudre qui ne seront pas au-dessus de sa tête et assurez-vous de le féliciter lorsqu'il fait du bon travail. S'il a besoin d'un soutien au début pour résoudre le problème dans son ensemble avant de commencer, vous pouvez trouver un moyen de fixer le temps pendant les réunions d'équipe pour faire un brainstorming, ou autrement créer une opportunité de le faire travailler avec quelqu'un pour le concept. étape (mais pas au point de la programmation en binôme).

Il est toujours plus facile de se concentrer sur les mauvaises habitudes parce que ce sont toujours les choses lancinantes qui causent des problèmes aux autres. Le problème est que se concentrer sur les mauvaises habitudes sans cultiver les bonnes risque de tuer la motivation et d'émousser son talent naturel en lui faisant concentrer son énergie sur ce à quoi il n'est pas bon.

Vous n'avez pas besoin de le faire. être un manager pour agir comme tel, soutenir les membres de l'équipe est une bonne pratique pour quiconque, quel que soit son poste.

Vous devriez probablement avoir une conversation directe concernant son impact négatif sur le flux de travail de l'équipe quand il «mord plus qu'il ne peut mâcher». Si vous pouvez donner des exemples précis de l'endroit où il a échappé le ballon et de son impact sur l'équipe. L'objectif ne doit pas être simplement de lui faire cesser de dépasser sa portée, mais de développer une stratégie pour perfectionner les compétences dont il a besoin pour devenir un meilleur programmeur. Au moins, vous contactez et avez la conversation.

Essayez de lui recommander des projets à réaliser, vous pouvez les jouer comme s'ils étaient importants et devaient être réalisés immédiatement. Si cela ne fonctionne pas, prenez-le de côté pendant un moment et asseyez-le. Expliquez-lui qu'il est important de maîtriser les bases et puisqu'il sait à l'entreprise, il devrait se concentrer sur les autres tâches. Ne lui dites pas de faire des tâches plus simples, trouvez une autre façon de le dire; par exemple, disons prendre une tâche qui n'utilise que ces 3 fichiers qui sont couramment utilisés (ou autre). Vous pouvez mentionner qu'il s'embrouille souvent avec certaines tâches et dire qu'il est préférable de prendre celles qui sont moins intrinsèques et plus courtes à terminer.

Vous pourriez dire quelque chose comme "Je sais que vous êtes ambitieux, et c'est génial, mais compte tenu de la façon dont vous êtes resté bloqué sur ces tâches, vous devez d'abord vous familiariser avec les plus simples comme celles-ci ".

Si vous rencontrez ce problème, le reste de l'équipe aura le même problème. Je suis curieux de savoir pourquoi cela n'est pas ensuite transmis au responsable de l'équipe, car il y aura évidemment un impact sur l'avancement du projet en raison des retards supplémentaires causés par les inefficacités. Puisqu'il s'agit d'un environnement d'équipe et que les gens ont vraiment besoin de travailler ensemble de manière harmonieuse, cela devrait être résolu en équipe afin qu'il ne le prenne pas trop personnellement. Le pire des cas est que la personne ne convient pas à l'équipe (techniquement ou socialement) et qu'elle devra peut-être être retirée (si rien d'autre ne fonctionne). Mais ce n'est pas vraiment votre problème à traiter, mais celui du chef d'équipe / responsable, alors assurez-vous qu'il est soulevé avec la ou les personnes appropriées.

Espérons que le manager s'en occupera, alors soyez franc avec cette personne au sujet du poste dans lequel il a placé tout le monde lorsque le manager lui demandera des commentaires. Faites-lui savoir que vous n'allez pas mentir et ce sont les choses que je vais dire.

Offrez-lui votre aide. Si vous pensez qu'il a pris une tâche trop importante, configurez les consignes. Faites-lui savoir qu'il peut y passer un court laps de temps, puis montrez des progrès ou abandonnez la tâche. Autorisez les questions à un moment déterminé. Il n'est pas autorisé à simplement interrompre. Il a abusé de ce privilège pendant un certain temps.

S'il est réticent à associer le programme, vous ne devriez pas vous attendre à ce qu'il fonctionne au début. Il va résister et être difficile comme un enfant. Cela va empirer avant de s'améliorer. Vous pensez que c'est important, tenez-vous-y jusqu'à ce qu'il monte à bord ou en subisse les conséquences. Et il devrait y avoir des conséquences.

Il me semble que tout le monde serait mieux s'il ne faisait rien au lieu de tous ces efforts contre-productifs. Même s'il s'attribue une tâche, mettez aussi quelqu'un d'autre dessus. Je ne vois tout simplement pas ce que tu as à perdre. Le patron le découvrira beaucoup plus tôt.