Gardez à l'esprit que si vous parlez aux RH, ils auront du mal à définir avec précision la différence entre une «formule» et un «algorithme» et un «processus». Je soupçonne que la plupart des gens aiment "formule" parce que cela semble fini et mathématique.
En pratique, j'appellerais cela un algorithme mélangé à une heuristique. Les endroits comme StackExchange, avec une transparence publique, sont rares. Des endroits comme le gouvernement fédéral américain avec des règles très, très strictes et rapides ne sont pas non plus la norme. La plupart des endroits ont des règles et des directives, puis des moyens de les enfreindre pour de bonnes raisons.
L'algorithme général que j'ai vu dans de nombreuses entreprises est:
1. Définissez une fourchette (également appelée bande) pour les rôles associés à l'ancienneté. Par exemple:
- Un rôle serait "ingénieur logiciel", "ingénieur qa", "manager", etc.
- Pour l'ancienneté, je veux dire les notes monter et descendre le rôle - "senior", "principal", etc.
- Ne partez pas du principe que chaque plage va de 1: 1 à l'intitulé du poste. Il peut y avoir deux plages (inférieure et supérieure) pour un titre public.
- Les plages se chevauchent généralement. Ainsi, un ingénieur SW pourrait coûter, disons 60 000 $ à 90 000 $, un ingénieur logiciel II pourrait coûter 75 000 $ à 100 000 $ et un ingénieur Sr. SW pourrait coûter 90 $ à 120 $ (car ils ne correspondent pas parfaitement)
2. Faites des recherches sur le marché, au moins chaque année.
- Des sites comme glassdoor.com vous facilitent la tâche. Habituellement, vous en voulez quelques-uns pour ne pas être coincé avec les statistiques étranges d'un site.
- Pensez également à l'industrie, à la concurrence et à l'emplacement précis. Et d'autres avantages.
- Habituellement, c'est le travail du personnel de recrutement, au mieux, le responsable du recrutement reçoit un rapport quelconque. L'objectif est de définir les fourchettes de manière à ce qu'il ne soit pas difficile d'embaucher du nouveau personnel et qu'il soit peu probable que quiconque étant rémunéré dans cette fourchette soit susceptible de partir pour participer à la compétition.
- L'évaluation des fourchettes prend souvent du retard si le recrutement est très limité. De même, lorsque le marché est chaud et que les objectifs de recrutement sont difficiles, il est revu et mis à jour beaucoup plus fréquemment qu'une fois par an.
3. Déterminez ce qu'il faut faire au sujet des salaires existants du personnel
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C'est un endroit où les entreprises échouent souvent et où le personnel se fait foutre. L'idéal ici est que dès que l'entreprise augmente la gamme pour un rôle donné, elle examine également les salaires du personnel existant et fait le nécessaire pour réduire le risque de rétention. La réalité est - ce n'est souvent pas fait en temps opportun et / ou l'augmentation de la rémunération n'est pas parfaitement attrayante.
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L'autre point difficile est que payer plus les gens implique d'avoir assez d'argent pour les payer. Il peut être facile de justifier le cas 1 de plus d'argent pour un nouvel employé, mais beaucoup plus difficile de trouver l'argent pour augmenter le salaire des 100 personnes déjà sous-payées.
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Les problèmes de rémunération du personnel existant n'ont jamais (d'après mon expérience) empêché le changement des fourchettes de recrutement des cibles. Il est généralement admis qu'une nouvelle recrue peut nécessiter plus d'argent que les personnes qui travaillent déjà ici, et il est supposé que le personnel existant pardonnera à une entreprise (pendant au moins un peu de temps) si les salaires du personnel nouveau et existant ne sont pas bons. aligné.
4. Négociez au cas par cas
- La plage est souvent divisée en quartiles et les personnes sont regroupées en conséquence dans la partie basse / moyenne / haute de la plage
- Au sein de l'entreprise, l'idéal est qu'une personne qui vient d'être promue se trouve dans le quartile inférieur et à mesure que la personne s'approche de la qualification pour une promotion, la personne atteint solidement le 3e quartile. De cette façon, au moment où une promotion est verrouillée et chargée, la personne n'obtient pas de mauvaises augmentations parce qu'elle est coincée au sommet de la fourchette.
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Dans cet esprit, il est considéré comme une mauvaise forme d'embaucher une personne haut de gamme. En général, la pensée est la suivante:
- Première priorité - amener la personne dans le meilleur rôle pour lequel elle se qualifie. N'embauchez pas quelqu'un qui espère pouvoir le remplir est votre meilleure stratégie, à moins que ce ne soit vraiment le meilleur et le seul candidat que vous puissiez trouver pour ce poste.
- Ensuite, pensez que s'ils travaillent à leur niveau, ils abordent la courbe d'apprentissage de l'adaptation à une nouvelle entreprise et une nouvelle équipe pendant un an ou deux et il est peu probable qu'ils se qualifient pour une promotion pendant les ~ 2 premières années. Donc, pendant au moins 2 ans, vous voulez suffisamment de marge pour pouvoir leur donner une augmentation de salaire encourageante sans dépasser le point médian.
- Dernier - supposons que les gens parlent. C'est une chose d'avoir un nouveau gars faire un petit pourcentage de plus que votre équipe actuelle. Mais si le gars arrive au sommet de la fourchette et que votre personnel actuel est tout au bas de la fourchette, c'est un grave écart de rémunération. Ne supposez jamais que les gens ne parleront pas et ne partageront pas. Si tel est le cas, en tant que responsable du recrutement, préparez-vous à des discussions difficiles avec le reste de l'équipe.
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Ayez une politique et suivez-la sur les guerres d'enchères. Souvent, vous aurez une concurrence directe pour les candidats. Entrer dans une escalade directe entre entreprises est souvent excellent pour les candidats, mais mauvais pour la rentabilité, et vraiment les deux entreprises sont lâches. En règle générale, il existe des conseils sur ce qu'il faut faire pour un candidat avec une offre compétitive qui inclut d'aller à un certain point avec le respect de la plage, puis de s'arrêter.
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Ayez des astuces et des conseils pour les rémunérations non salariales - par exemple les formules d'embauche, les stock-options, les plans de bonus - des éléments qui incitent à la bonne performance (*) et à la longévité (comme l'acquisition d'options sur un plan pluriannuel), sans fournir l'obligation de fournir plus de salaire année après année si il y a des années de vaches maigres.
(*) - il existe des études qui, au-delà d'un certain niveau, plus de $ n'équivaut pas vraiment à de meilleures performances. «Les augmentations basées sur le mérite» ont toujours un bon son, mais il y a beaucoup à dire sur les avantages de l'autonomie et de bonnes expériences de croissance au travail comme un meilleur moyen de rendre les gens plus engagés, engagés et plus performants.
5. Engagez le processus d'exception
S'il s'agit d'un cas où plus de 20 à 100 postes sont pourvus par an, je m'attendrais à ce que le processus d'exception soit rare - la fourchette sera ajustée à la place. Mais lorsque vous embauchez un rôle étrange ou de très haut niveau, il peut y avoir un processus d'exception car il est presque impossible de fixer le salaire de base. Chaque fois que cela se produit, le manager devra trouver comment vendre l'idée que ce candidat en particulier est si inhabituel qu'il mérite la paperasse - et-- qu'allons-nous faire quand ils méritent une augmentation, car ils sont tellement génial.
Dans la pratique, comment l'utilise-t-on?
En général, je connais les plages dans ma région. J'ai une assez bonne idée de ce que mes pairs font et une assez bonne idée de l'endroit où je pourrais me classer dans l'ordre hiérarchique par rapport à mon niveau de compétence.
Au cours de l'entretien, je passe beaucoup de temps à essayer de catégoriser la façon dont l'entreprise répartit les rôles dans mon voisinage de carrière, et donc les rôles que je pourrais qualifier pour lesquels je serais intéressé à faire. Sur cette base, je peux me faire une idée de l'emplacement de la plage. J'ai un petit avantage - je suis responsable du recrutement, je sais donc quel type d'offres j'ai approuvé récemment, à quel point il a été difficile de trouver des candidats, et je parle à suffisamment de mes pairs des affaires pour avoir une idée de ce que pourrait être le marché de la gestion.
Ensuite, lorsque je négocie, j'essaie de me faire une idée de ma place dans la fourchette. Je veux venir avec une légère augmentation de salaire pour moi, mais avec un rôle que j'apprécierai et qui ne me mettrai que légèrement au défi. Certes, d'autres ont une gamme plus élevée de ce à quoi ressemble «contesté par». Je suis plutôt gentil, j'ai des amis qui adoptent une approche plus écureuil volant pour gravir les échelons.
Et je négocie en conséquence. Je ne veux pas commencer ma relation avec mon manager avec le sentiment de l'avoir foutu. Mais je ne veux pas non plus subir de réduction de salaire pour le prochain emploi. Je veux tout aimer - mon travail, mon patron et mon salaire ... et je jongle en conséquence.